Принцип win-win
В середине прошлого века Америка представила миру ряд статей, произведших революцию в сфере бизнеса и экономики. Согласно разработанной теории игр, он проанализировал сценарии, в которых все участники либо получают выигрыш, либо всё теряют. Позже, в 90-х годах, опять-таки, американец выпустил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей», в которой описал принцип взаимовыгодного сотрудничества. В книге описаны основные правила эффективной предпринимательской деятельности, в число которых входит правило с затейливым названием win-win. В России оно интегрируется в бизнес как принцип «думай в ключе выиграл-выиграл». Стратегия игры по принципу win-win основана на эффективной взаимозависимости нескольких игроков, которые помогают друг другу, а в выигрыш получает не только сильнейший, но и более слабый соперник. Перенося матрицу игры на реальность, конкуренты становятся партнёрами.Стратегия win-win
Опыт Hewlett Packard в использовании стратегии win-win
Георгий Мелик-Еганов – коммерческий директор компании MTI отзывается о стратегии следующим образом: «Преимущество стратегии очевидно. Она даёт возможность получить большие результаты, чем единоличная попытка одержать победу». В силу своей новизны и неизвестности, принцип win-win не имеет широкой популярности ни на Западе, ни у нас. Несмотря на это те компании и менеджеры высшего звена, которые рискнули попробовать стратегию, придерживаются мнения, что она позволяет достичь высоких результатов. Роберт Белльманн, занимающий должность генерального директора в компании Hewlett-Packard в России, отзывается о правиле win-win следующим образом: «В моей карьере было много случаев, когда стратегия win-win приносила результаты и открывала путь к успеху, но пренебрежение правилом – всегда сильно обжигало». Искусство бизнеса во имя соперника многие пытаются постичь, но мало кому это удается. Пользоваться правилами игры, будучи на боле низкой ступени конкуренции – просто, не забывать, поднявшись на вершину – тяжело. В 2002 году Hewlett-Packard пошел путем слияния, и присоединил к себе Compaq, что дало возможность Hewlett-Packard занять лидерскую позицию на рынке России в сфере продажи компьютерной техники брэндов с мировым именем. Искушение стать единоличным законодателем и диктовать правила игры было велико. Компания справилась с тщеславными побуждениями и последовала принятой стратегии продвижения бизнеса win-win, тем самым позволив более слабым конкурентам развиваться, и давать стимул не сдавать позиции доминантному лидеру. Hewlett Packard и Compaq пришли к взаимопониманию и дали друг другу возможность занять свои ниши, заполнив продуктовые линии в интересах объединённой компании. Решение проблем каждого партнёра происходило с индивидуальным подходом к необходимой задаче. Подход рассчитан на получение сверхприбыли в долгосрочной перспективе благодаря интеграции индивидуальных интересов. Результат взаимного понимания и учёт интересов дают возможность поддерживать стабильность бизнеса каждой, отдельно взятой компании.Опыт Procter and Gamble в стратегии win-win
Менеджер по связям с общественностью в Центральной Европе компании P&G Наталья Колмакова поделилась опытом в применении стратегии win-win. Организаторы недели моды в России предложили принять участие в Неделе, и Pantene принял это предложение. Сложность заключалась в том, что прямая заявка о брэнде могла вызвать недовольство среди участников и партнеров. Выход из ситуации оказался просты, но путь, проделанный для решения проблемы весьма нелёгким. Для заявки о марке Pantene, модели снялись для рекламных баннеров в майках с именами дизайнеров, а название продукта, нуждающегося в рекламе и представлении публике, было зашифровано в отдельных буквах, которые разместили в руках у моделей. В итоге, торговая марка была достойным образом представлена, а интересы прямых участников не были ни коем образом ущемлены. Такой подход к ведению бизнеса в стиле win-win доказывает, что результат очевиден, а пути к достижению цели тщательно скрыты и подвластны живим умам. Главной ошибкой в использовании принципа win-win является представление о стратегии и о способах её применения. Только на первый взгляд кажется возможным выиграть обеим сторонам и не понести потерь. Во-первых, необходим конструктивный подход и точное определение поставленной цели, выверенные действия и оценка того, что можно приобрести, пожертвовав своими интересами ради других субъектов рынка. В случаи, когда выигрыш или преимущества ограниченны, принцип, согласно которому оба – победители просто не срабатывает: кто-то теряет, а кто-то выигрывает. Одновременное получение прибыли и удовлетворение интересов попросту невозможно. Однако, принятие какой-либо стороны и тактики требует конкретных доводов и аргументов. В случае, когда невозможно получить взаимовыгоду, используется принцип win-lose. Сегодня, к сожалению, большинство менеджеров высшего звена, определяющих стратегию развития и ведения бизнеса, придерживаются крайне агрессивной политики по принципу win-lose, которая, к сожалению, ведет к самоуничтожению непосредственной единицы рынка. Второй основополагающий момент использования концепции win-win заключается в том, что забота о собственном выигрыше, часто приносит большие результаты в бизнесе, так как забота о конкуренте и партнере заставляет принимать неординарные решения, которые просто не подвластны концепции win-lose.Ошибки в применении стратегии win-win
Разработка и принятие решений в сфере бизнеса, при которой учитываются интересы всех сторон, но и используется компромиссный подход – изначально неправильная. Компромисс – это взаимная потеря выгоды обеих сторон и самопожертвование перед партнером либо конкурентом. Уступки – меньшее зло для бизнеса, но не менее убыточное, так как уступив единожды, уступишь всегда, заставляя принцип выиграл-выиграл обернутся в залог уступил – проиграл. Принцип win-win рассчитан на долгосрочную перспективу и требует от всех сторон взаимного понимания и уважения, предполагает возможность длительного ведения переговоров с целью принятия обоюдного решения и получения взаимной выгоды сторонами рыночных отношений и субъектами бизнеса. Читайте также: 1) CLV — Пожизненная стоимость клиента 2) Как пережить кризис, когда евро стоит 100 рублей?! 3) Вендинг: с чего начать бизнес? 4) Скрипты продаж по телефону или как не слить клиента сразуКогда конкурента имеет смысл превращать в партнера
Конкурента имеет смысл приглашать к сотрудничеству, если у компаний совпадают экономические интересы, но различаются ресурсы и способы работы с рынком. Одна сторона может обладать сильной экспертизой, другая — производственными мощностями, клиентской базой или каналом продаж. В таком сочетании сотрудничество помогает получить результат быстрее и с меньшими затратами, чем самостоятельная борьба за те же позиции.
Перед предложением партнерства оцените компанию по нескольким критериям:
| Критерий | Что проверить | Признак подходящего партнера |
|---|---|---|
| Интересы | Какие задачи компании хотят решить в ближайшие 6–12 месяцев | Цели пересекаются, но не повторяют друг друга |
| Ресурсы | Персонал, оборудование, технологии, связи, бюджет | Сильная сторона конкурента закрывает ваш дефицит |
| Продукты | Что продают компании и на каких этапах возникает спрос | Товары или услуги дополняют друг друга |
| Аудитория | Кто покупает, как принимает решение, где ищет поставщика | Клиенты похожи по потребностям, но имеют разные запросы |
| Рынок | Размер сегмента, темпы роста, барьеры входа | Есть пространство для расширения, а спрос не ограничен одной компанией |
| Риски | Долги, судебные споры, репутационные проблемы, зависимость от одного клиента | Риски можно проверить и распределить в договоре |
Продукты должны дополнять друг друга, а не полностью заменять. Например, одна компания занимается разработкой сайта, а другая ведет контекстную рекламу. Вместо борьбы за одного заказчика они могут предложить общий комплекс услуг, распределить работы и заранее определить доли в оплате. Похожая схема работает у производителей, оптовиков, логистических компаний и сервисных подрядчиков.
Общая целевая аудитория также не означает, что партнерство автоматически принесет пользу. Нужно выяснить, какие потребности клиентов закрывает каждый участник. Если компании продают один и тот же товар одним и тем же покупателям по сопоставимой цене, сотрудничество быстро превратится в скрытую ценовую конкуренцию. При частичном пересечении аудитории конфликт можно уменьшить через разделение сегментов, территорий, каналов продаж или продуктовых линеек.
Перспективность рынка оценивают по будущему спросу, а не по текущему числу сделок. Если сегмент сокращается, партнерство может лишь ненадолго отсрочить проблемы. При растущем спросе совместный запуск продукта, обмен лидами или общая рекламная кампания дают шанс занять свободную нишу до того, как туда войдут крупные игроки. Для первичной оценки пригодятся анализ конкурентов и сравнение сильных и слабых сторон компаний.
Прямого конфликта по ключевым направлениям быть не должно. Если партнер одновременно пытается переманить ваших ведущих сотрудников, копирует продукт и снижает цены на те же товары, передача ему коммерческой информации создаст угрозу. Сотрудничество допустимо при четком разграничении зон: например, один участник работает с розницей, второй — с корпоративными клиентами; один отвечает за региональный рынок, второй — за соседние области.
Партнерство обычно выгоднее самостоятельной борьбы в пяти ситуациях:
- запуск требует вложений, которые одной компании трудно окупить;
- клиент ожидает комплексное решение от одного подрядчика;
- у конкурента есть выход в канал продаж, которого у вас пока нет;
- объединение объемов снижает закупочную или логистическую стоимость;
- рынок формируется, и совместное продвижение помогает объяснить клиентам ценность нового предложения.
Не стоит предлагать сотрудничество из-за одного удачного контакта или временного падения продаж. Сначала проверьте финансовую устойчивость компании, качество исполнения заказов, отношение к обязательствам и реальную структуру владельцев. Обещания руководителя должны подтверждаться документами, отзывами клиентов и результатами небольших совместных задач.
Границы будущего взаимодействия определяются заранее. Нужно решить, какую информацию можно передавать, какие сделки остаются за каждой компанией, кому принадлежат клиенты, как распределяются расходы и что произойдет при выходе из проекта. Если эти вопросы вызывают уклончивые ответы, конкурент пока не готов к партнерству либо преследует другую цель.
Пошаговый алгоритм переговоров с конкурентом
Переговоры с конкурентом начинают не с предложения о дружбе, а с проверки фактов и собственных интересов. Чем точнее компания понимает, что готова дать и получить, тем меньше вероятность согласиться на невыгодные условия.
1. Соберите информацию о компании
Изучите продуктовую линейку, цены, регионы работы, типичных клиентов, рекламные каналы и отзывы. Отдельно проверьте юридическое лицо, срок работы, судебные споры, финансовые обязательства и наличие у компании нужных разрешений. Часть данных можно получить из открытых реестров, коммерческих предложений, отзывов заказчиков и разговоров с общими поставщиками.
Сведения нужно разделить на подтвержденные факты и предположения. Нельзя строить переговорную позицию на слухах о том, что конкурент испытывает нехватку денег или готов продать направление. Ошибка в оценке его положения сделает первое предложение слабым.
2. Определите собственные границы и цели
Зафиксируйте, какой результат нужен: совместный продукт, обмен заявками, субподряд, закупка крупной партии, выход в новый регион или временная кооперация. Для каждой цели установите минимально приемлемые условия и предел уступок.
До встречи ответьте на четыре вопроса:
- Что компания получает от сотрудничества в деньгах, сроках или доступе к ресурсам?
- Какие активы она готова предоставить партнеру?
- Какую информацию нельзя раскрывать на первом этапе?
- При каких условиях переговоры прекращаются?
К защищаемым границам обычно относятся клиентская база, себестоимость, данные о поставщиках, технологии, персональные данные сотрудников и планы запуска новых продуктов. Если партнерство требует обмена коммерческой тайной, сначала оформите соглашение о конфиденциальности.
3. Найдите взаимную выгоду
Позиция «нам нужны ваши клиенты» почти гарантированно вызовет сопротивление. Сформулируйте предложение через задачу конкурента: увеличить загрузку производства, получить новые заказы, сократить расходы, закрыть дефицит специалистов или повысить средний чек.
Составьте карту интересов обеих сторон. Например, у вас есть поток обращений, но нет свободной команды для выполнения части заказов. У конкурента простаивают специалисты, зато отсутствует стабильный источник заявок. В таком случае предметом переговоров становится распределение заказов и ответственность за результат, а не абстрактное объединение компаний.
4. Подготовьте первое предложение
Первое обращение должно быть коротким и конкретным. Назовите общую задачу, объясните, почему выбрали именно эту компанию, и предложите обсудить ограниченный формат сотрудничества. Не отправляйте сразу презентацию на несколько десятков страниц и полный список внутренних показателей.
Рабочая структура сообщения выглядит так:
- наблюдение: у компаний пересекается аудитория или есть дополняющие ресурсы;
- задача: какой результат можно получить совместно;
- формат: пилот на одном продукте, регионе или группе клиентов;
- срок: например, четыре недели;
- следующий шаг: короткая встреча с участниками, которые принимают решение.
Не обещайте партнеру гарантированный объем продаж, если он не подтвержден расчетами. Также не стоит начинать разговор с требования подписать долгосрочный договор: сначала стороны должны проверить деловую совместимость.
5. Проведите переговоры
На встрече сначала выясните позицию конкурента, затем переходите к условиям. Задавайте вопросы о целях, текущих ограничениях, желаемом результате и допустимом уровне риска. Ответы фиксируйте письменно, поскольку устные формулировки часто допускают разное толкование.
Обсудите предмет сотрудничества, сроки, стоимость, порядок передачи данных, правила работы с клиентами и критерии результата. Если речь идет о совместных продажах, заранее определите момент фиксации лида, порядок уведомления второй стороны и способ разрешения ситуации, когда один клиент обращается к обеим компаниям.
Сохраняйте деловой тон, даже если конкурент критикует ваш продукт или условия. Не раскрывайте все резервы в начале встречи. Уступка должна быть связана с ответным действием: дополнительный объем заказов в обмен на снижение цены, более короткий срок оплаты в обмен на гарантированный ресурс, расширение зоны ответственности в обмен на отчетность.
6. Согласуйте пилотный проект
Пилот снижает риск для обеих сторон. Выберите задачу с ограниченным бюджетом, понятным сроком и измеримым результатом. Подходящий пилот может включать десять переданных заявок, одну рекламную кампанию, поставку определенной партии товара или обслуживание клиентов одного сегмента.
В документе зафиксируйте параметры проекта:
| Параметр | Что указать |
|---|---|
| Срок | Дата начала и дата завершения |
| Объем | Число заказов, заявок, единиц товара или часов работы |
| Ответственные | Фамилии и зоны ответственности участников |
| Бюджет | Расходы каждой стороны и порядок оплаты |
| Результат | Выручка, количество сделок, срок выполнения, уровень брака или другой показатель |
| Отчетность | Частота отчетов и формат передачи данных |
| Выход | Условия остановки проекта и порядок закрытия обязательств |
Пилот не должен превращаться в бесплатное тестовое задание на неопределенный срок. Если одна сторона получает результат, а вторая постоянно несет расходы, модель нужно пересмотреть до расширения проекта.
7. Распределите ответственность
В соглашении укажите, кто привлекает клиента, кто готовит коммерческое предложение, кто подписывает договор и кто отвечает за претензии. Отдельно опишите передачу материалов, контроль сроков и замену сотрудника при его отсутствии.
Распределение по принципу «отвечаем вместе» создает споры при первом сбое. У каждой задачи должен быть один основной исполнитель. Вторая сторона может проверять результат, предоставлять ресурсы или участвовать в согласовании, но итоговая ответственность закрепляется за конкретным участником.
8. Контролируйте выполнение договоренностей
Назначьте регулярные контрольные точки: после первой недели, в середине пилота и при закрытии проекта. На встречах сравнивайте фактические показатели с согласованными, фиксируйте отклонения и назначайте срок исправления. Все изменения оформляйте письменно через протокол или дополнительное соглашение.
После пилота оцените три группы результатов: финансовый эффект, качество взаимодействия и риски. Если доход вырос, но стороны постоянно спорили о клиентах и сроках, расширять сотрудничество рано. При выполнении показателей подготовьте следующий этап с новым объемом и пересмотренными условиями. При провале проекта зафиксируйте причины, завершите расчеты и верните доступы к данным.
Форматы партнерства между конкурирующими компаниями
Совместные закупки и логистика снижают издержки обеих сторон. Компании заказывают сырье или материалы общим объемом, получают скидку от поставщика и делят расходы на доставку. Схема работает, когда конкуренты используют одинаковые или похожие компоненты, а итоговые продукты различаются по другим параметрам. Риск — в раскрытии информации о структуре себестоимости. Ограничение — антимонопольное законодательство запрещает сговор по ценам на конечную продукцию.
Обмен лидами применяется, когда клиент не подходит одной компании по бюджету, срокам или специфике запроса. Вместо отказа менеджер передает контакт партнеру, который закрывает потребность. В ответ получает комиссию или встречное направление клиентов. Формат требует четкого разграничения сегментов и прозрачной системы вознаграждений, иначе возникают конфликты из-за двойных обращений.
Кросс-продвижение объединяет аудитории двух брендов. Компании размещают рекламу друг друга в рассылках, на сайтах или в точках продаж. Условие — продукты дополняют друг друга, но не конкурируют напрямую. Производитель спортивной обуви и бренд спортивного питания привлекают одну целевую группу, но не борются за один и тот же рубль покупателя. Эффективность зависит от совпадения портретов аудитории.
Совместная разработка продукта распределяет затраты на исследования, проектирование и тестирование. Принципы бизнеса здесь требуют заранее закрепить права на результат. Партнеры создают новую технологию, стандарт или платформу, которую затем каждый использует в своих решениях. Подходит для высокотехнологичных отраслей с длительным циклом разработки и большими инвестициями. Конфликт возникает, если одна сторона вкладывает больше ресурсов, а права делятся поровну.
Субподряд применяется при временной перегрузке или нехватке мощностей. Компания передает часть заказов конкуренту, который выполняет работу под её брендом или как соисполнитель. Заказчик получает выполненный проект в срок, подрядчик — загрузку производства, субподрядчик — доход без затрат на привлечение клиента. Риск — в качестве исполнения и сохранении репутации перед заказчиком.
Разделение территорий и сегментов фиксирует зоны ответственности. Одна компания работает в регионе А, вторая — в регионе Б, либо первая обслуживает корпоративных клиентов, вторая — розницу. Договоренность снижает конкуренцию и позволяет сосредоточить ресурсы на развитии своего направления. Формат законен, пока не ограничивает выбор потребителя и не создает монополию на рынке. Нарушение границ одной из сторон разрушает соглашение.
Временный альянс для крупного проекта объединяет компетенции и ресурсы. Тендер или контракт требует объема работ, который ни один конкурент не закроет в одиночку. Партнеры формируют консорциум, распределяют задачи и выступают единым исполнителем. После завершения проекта альянс распадается. Сложность — в координации действий и справедливом распределении выручки.
Кооперация при выходе на новый рынок делит риски освоения незнакомой территории или ниши. Один партнер обладает знанием местной специфики, второй — технологией или продуктом. Совместные усилия ускоряют адаптацию и снижают вероятность ошибок. Формат требует баланса вклада: если один вкладывает капитал, второй — экспертизу, условия должны отражать реальную ценность каждого актива.
Как защитить бизнес при сотрудничестве с конкурентом
Утечка коммерческой тайны — первый риск при открытии внутренних процессов партнеру. Конкурент получает доступ к технологиям, базам поставщиков, структуре затрат или клиентским данным. Защита строится на ограничении передаваемой информации и юридическом закреплении режима конфиденциальности. В договор включают перечень сведений, которые составляют коммерческую тайну, сроки действия режима и штрафы за разглашение. Доступ к критичным данным предоставляют только тем сотрудникам партнера, которые непосредственно участвуют в совместной работе.
Зависимость от второй стороны возникает, когда партнерство становится основным источником заказов, поставок или дохода. Разрыв отношений ставит бизнес в критическое положение. Снизить риск помогает диверсификация: совместные проекты не должны превышать 30–40% выручки. Контракт фиксирует минимальные обязательства сторон и порядок постепенного выхода из партнерства, чтобы избежать резкого обрыва поставок или потока клиентов.
Переманивание клиентов и сотрудников происходит, когда одна сторона использует партнерство для доступа к ресурсам другой. Конкурент предлагает выгодные условия клиентам или переманивает ключевых специалистов. Договор должен содержать запрет на прямые контакты с клиентской базой партнера в течение действия соглашения и определенного периода после его прекращения. Аналогичные условия прописывают для сотрудников. Нарушение влечет компенсацию убытков.
Нарушение антимонопольных требований грозит штрафами и репутационными потерями. Анализ конкурентов помогает оценить, не приведет ли партнерство к доминирующему положению на рынке. Запрещены соглашения о едином уровне цен, разделе рынка, ограничении производства или отказе от работы с определенными поставщиками и покупателями. Перед заключением договора консультация с юристом по антимонопольному праву обязательна.
Конфликт за бренд и результаты совместной работы возникает при отсутствии четких условий использования созданного продукта, технологии или интеллектуальной собственности. Договор фиксирует, кому принадлежат права на разработку, может ли каждая сторона использовать результат самостоятельно, требуется ли указание авторства партнера. Если продукт создается для совместного использования, прописывают территории, сегменты и сроки эксклюзивности.
Перечень обязательных условий договора включает предмет партнерства, обязанности сторон, сроки и порядок расчетов, ответственность за нарушение, режим конфиденциальности, порядок разрешения споров и условия расторжения. Отдельным пунктом фиксируют распределение рисков и компенсацию убытков, если одна сторона не выполнила обязательства.
Показатели эффективности оценивают результат партнерства и служат основанием для продления или пересмотра условий. Для совместных закупок — снижение себестоимости, для обмена лидами — количество переданных и закрытых сделок, для кросс-продвижения — прирост клиентской базы. Показатели проверяют ежеквартально. Если партнерство не дает запланированного эффекта два отчетных периода подряд, инициируют пересмотр условий.
Основания для прекращения сотрудничества закрепляют в договоре. К ним относят систематическое нарушение обязательств, разглашение коммерческой тайны, переманивание клиентов или сотрудников, недостижение согласованных показателей, изменение рыночной ситуации, делающее партнерство невыгодным. Договор должен предусматривать уведомление за 30–60 дней и порядок завершения текущих обязательств, чтобы разрыв не парализовал бизнес-процессы.
Материал подготовлен практикующим специалистом по маркетингу
Михаил Каржин — Вебмастер, маркетолог, преподаватель и специалист по рекламным технологиям. Разрабатываю сайты, рекламные кампании и стратегии продвижения для бизнеса. Работаю с Яндекс Директ, SEO, контентом, аналитикой и комплексным интернет-маркетингом. Пишу полезные статьи и книги.
