Правила раздачи слонов

Регулярный менеджмент, управляемые бизнес-процессы и система мотивации — термины для руководителей большинства российских компаний насколько знакомые, настолько же и абстрактные.

Просто потому, что сегодня это пока не главное. Производство, сбыт, налоги, конкуренты — вот главные темы для шефов. А кадры… Кадрами занимается милая девушка, которая умело организует дни рождения и размещает информацию о вакансиях в Интернете.

Любые денежные вознаграждения и их размеры — вотчина руководителей. И здесь все может зависеть от множества факторов — погоды, настроения, фактических финансовых итогов года и даже от статьи в журнале, прочитанной на досуге.

Разумеется, в стране есть несколько сотен компаний, имена которых у всех на слуху, где дорогие команды профессиональных консультантов внедрили и правильные бизнес-процессы, и системы мотивации. Но мы, разумеется, не о них.

Соловья баснями не кормят

Итак, приближается Новый год, и пора подведения итогов уже пришла. В глазах сотрудников загорается огонек неуверенного ожидания. Могут ведь просто похвалить на корпоративной тусовке, а могут и в бухгалтерию пригласить…

Прежде всего — способны ли всякого рода моральные стимулы в виде грамот, тостов-здравиц и недорогих сувениров заменить вашему персоналу радость от получения в преддверии праздника «довеска» к зарплате?

Заместитель исполнительного директора компании «А1: Первый альтернативный контент-провайдер» Ирина Сафонова убеждена: сегодня гораздо лучше работают как раз нефинансовые стимулы, идейная мотивация.

Однако, по мнению Константина Ковалева, управляющего партнера Blackwood, сами по себе материальные стимулы куда более эффективны, чем всякого рода пионерский задор: «Согласно классической иерархии, моральные стимулы малоэффективны, если материальные потребности работника далеки от насыщения». А они, признаем, всегда «далеки».

НR-директор страховой компании «Цюрих» Ольга Панкратова выступает за комбинированный подход, поскольку признание достижений и вознаграждение сотрудников помогают им ощутить «удовлетворенность и счастье», а начальник службы управления персоналом ИГ КапиталЪ Марина Большакова напоминает: «Краеугольный вопрос: что, собственно, мы хотим стимулировать?

Для повышения лояльности к компании, удержания работников больше важны стабильность оплаты и моральные стимулы. Если же цель — достижение высоких результатов, повышение производительности и рост продаж, завоевание рынка, тогда стимулировать нужно именно результативность, а не процессные показатели. И здесь более эффективны материальные стимулы».

Ключевой фактор

Светлана Минченкова, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании АРНИ. Часто слышу: «Наших людей можно мотивировать только деньгами, деньги — главный мотиватор». Да, успешное применение любых форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества. Но мотивационный потенциал других составляющих эффективности — дружбы, партнерства, командной работы — часто оказывается гораздо важнее.

Люди, работающие в организации, — ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно.

По этому поводу Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT&T, говорил: «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им нужно воздавать должное за их труд.

Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где работают. У них должно быть чувство, что понедельник — лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут для вас горы. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена.

— Лучше всего работают стимулы комбинированные, — резюмирует директор агентства «А-Класс Рекрутмент» Елена Булкина. — Хороший руководитель понимает: только деньги, без благодарности за конкретный вклад, без публичного объявления заслуг могут показаться непонятной «подачкой» и наполовину потерять свою стимулирующую роль.

Точно так же и благодарности за особый вклад в бизнес, не подкрепленные реальными деньгами, не имеют ценности. Соловья баснями не кормят, но и доброе слово всегда приятно.

Ну что, дадим им?

Ничего смешного. Именно так в большинстве российских компаний, не наладивших внятную систему мотивации персонала, на заседаниях директората обсуждается вопрос назначения бонусов, в том числе перед Новым годом.

— Тщательно прописанная система мотивации в российских фирмах встречается еще крайне редко, она есть разве что в крупных формализованных компаниях западного образца, — подтверждает Константин Ковалев (Blackwood). Как в такой ситуации мотивировать сотрудников? Можно ввести локальные разовые бонусы по итогам работы, но есть обязательное условие: необходимо объявлять, за что именно дается бонус.

Ирина Сафонова напоминает: премия может выдаваться не только в денежном эквиваленте, но и, например, в виде дополнительных оплачиваемых выходных, а Ольга Панкратова («Цюрих») рекомендует в отсутствие четкой системы мотивации применять персональный подход к каждому работнику, что особенно актуально для небольших компаний: «Первые лица в таких фирмах общаются с рядовыми сотрудниками, знают их истинную мотивацию и могут применять персонифицированный подход».

Есть в компании внятная система мотивации или нет, любые выплаты осуществляются на основании тех или иных принципов. В бизнесе «просто так» деньги не циркулируют, это закон и для гигантов, и для малых фирм. «Если нет четких критериев получения бонусов сотрудниками, «подачки» совершенно не стимулируют к достижению результатов», — замечает Марина Большакова (ИГ КапиталЪ).

— Бонусировать работников, если не существует прописанной (или хотя бы понятной всем) системы мотивации — дело рискованное. Премии в таком случае почти всегда воспринимаются как субъективное действие, результат личных предпочтений. А значит, придется премировать либо всех поровну, либо никого. Впрочем, есть иной вариант: объявить о конкретных достижениях и назвать имена, — советует Ирина Коровикова («ВАШИ ЛЮДИ»).

В любой компании формируются свои традиции (правильные или нет — вопрос второй). Юна Скобликова, директор executive search компании GREEN STREET отмечает: «Как правило, в компании есть исторически сложившаяся схема. Например, если бонусы по итогам года работодатель распределяет по своему усмотрению, то сотрудники привыкают к этому и даже пытаются выявить некую закономерность в его действиях».

Но могут ли «попытки выявить закономерность» служить стойким стимулом? Не факт. Вот почему Елена Булкина («А-Класс Рекрутмент») призывает в обязательном порядке потратить время и силы на разработку системы мотивации. Иначе вопросы в духе «Давать или не давать?» будут возникать с календарной периодичностью.

Если же до конца года никакой системы мотивации не появится, а ее разработка будет условно перенесена на следующий год (то есть «в никуда»), Валентина Лысикова (INSIDERS) рекомендует взять за основу один из объективных параметров, например, процент от полученной прибыли: «Обычно бонус под Новый год выдают по показателям прибыльности компании в целом, а в текущем режиме можно бонусировать на базе прибыли отдельно взятого проекта. Главное, чтобы схема мотивации была зафиксирована и анонсирована».

Радость-то какая!

В прошлом году премии в компании выдавали: у владельца было хорошее настроение, тянуло на щедрые жесты. Но теперь с приближением новогодних праздников вдруг стало ясно: похвастаться компании особо нечем, а в течение последних месяцев вместо успехов и достижений предметом обсуждений были преимущественно пути снижения издержек. В общем, премии сотрудникам решено не давать.

Ирина Сафонова полагает, что если однажды отменить традиционное премирование, сотрудники поймут: они работают на самом деле не на «дядю», а на себя. Не добившись прорывных результатов, люди не досчитаются денег и в своем кошельке.

Ольга Панкратова с таким подходом категорически не согласна: «Сотрудники подумают, что финансовое положение компании пошатнулось, и начнут искать другие места работы». Однако Юна Скобликова не видит в такой ситуации ничего ужасного: «Главное, чтобы люди не подумали так: работали не хуже, а то и лучше, чем в прошлом году, а премии лишили без комментариев».

Все снова упирается в наличие пусть недокументированной, но внятной и достаточно постоянной системы мотивации. «Сотрудники должны иметь возможность сравнивать свои достижения, им нужна уверенность в том, что вознаграждение будет адекватным, справедливым. А еще лучше, если люди понимают, какие, собственно, показатели стремится стимулировать руководство», — говорит Елена Булкина.

Тебе сколько дали?

Человек и место

Игорь Хухрев, генеральный директор кадровой компании АНКОР. Проблема потери мотивации проявляется, когда очевиден «потолок» в развитии вашего работника. Со своими задачами он справляется, но каждый день выполняет одни и те же функции, которые уже не дают чувства самореализации. Иной случай: человек занимается не своим делом, он просто неэффективен на этом месте. Результат тот же — потеря мотивации.

Что делать? Прежде всего, реструктурировать работу. В первом случае — поставить перед сотрудником новые задачи и дать ему возможности для самореализации. Во втором — понять, какие ошибки были совершены при назначении человека на должность и каковы его сильные стороны, чтобы найти для него другую работу. Заметьте, все эти действия не носят прямого «материального» характера.

Производственный отдел получил на круг меньше премиальных, чем сбытовики. В «цеху» горе: «Опять все досталось этим бездельникам, а они только продают товар, который делаем мы!» Точно так же один сотрудник может завидовать другому, получившему более высокую премию. Зависть — сильное чувство. Но всегда ли деструктивное?

— Избежать зависти при раздаче бонусов всегда сложно, даже если заранее расписаны и «всенародно» оглашены принципы и виды премирования, — комментирует Ирина Коровикова («ВАШИ ЛЮДИ»). — Здесь помогает система грейдов, которая сопровождается оценкой должностей.

— Да и не нужно избегать зависти! — решительно советует Ирина Сафонова. — Ведь от руководителей как раз и требуется создать конкурентную среду для подчиненных, стремящихся к получению премий.

По мнению Константина Ковалева (Blackwood), публичность может принести негативный результат только в том случае, когда сотрудникам неизвестны истинные причины принятых руководством решений. Тогда отсутствие бонуса или малая сумма «непроизвольно ожидаемой» премии способны привести к обидам. Но если сотрудники понимают, что отсутствие бонуса вызвано не жадностью начальства, а неудовлетворительными финансовыми результатами компании, это может стать стимулом для более качественной работы в следующем году.

— Публичной необходимо сделать общую систему бонусирования, но конкретные расчеты и суммы выплат каждому сотруднику не должны быть известны всем, — полагает Марина Большакова (ИГ КапиталЪ). — Если для одной и той же категории сотрудников соблюдается единый подход к бонусированию, то внутренние конфликтные ситуации по вопросам разных объемов выплат нивелируются.

Сделать систему прозрачной для сотрудников равного уровня советует и Юна Скобликова (GREEN STREET). Рабочий не будет завидовать начальнику цеха, да, скорее всего, и не узнает, сколько тот получил от руководства предприятия перед Новым годом. Хуже, если другой такой же работяга получил вдруг больше.

Впрочем, зависть — удел лентяев и непрофессионалов, с которыми Елена Булкина («А-Класс Рекрутмент») советует как можно быстрее расставаться.

Всем сестрам

Нередко обсуждение сумм и критериев распределения бонусов упирается в не менее острый вопрос: «Всем ли давать?». Тем более что «всем» обычно означает «по чуть-чуть».

Вадим Рубан, директор департамента по персоналу компании «АКВА ВИЖИОН», уверен, что никакого «коммунизма» здесь разводить не следует: «Конечно, не всем, потому что это поощрение! «Социально справедливая» уравниловка — путь тупиковый».

— Во многих компаниях годовой бонус фактически является 13-й зарплатой и выплачивается всем сотрудникам. Но это не бонус и не средство мотивации, а лишь инструмент удержания сотрудника в компании, — напоминает Марина Большакова.

«Давать» бонусы действительно не стоит всем подряд. Но вот система бонусирования должна быть разработана для всех категорий сотрудников — отмечает HR-менеджер компании ChronoPay Екатерина Шишкина.

Офицеры и рядовые

Есть ли разница между финансовой мотивацией «офицеров» и «солдат»? Разумеется. Бонусы для высшего эшелона менеджмента — прежде всего, элемент комплексных, пакетных условий, считает Вадим Рубан («АКВА ВИЖИОН»): «Мы практикуем использование мотивационных пакетов. Например, топ-менеджер претендует на доход в 100 единиц. 80 единиц он получит в виде ежемесячного оклада, а 20 единиц рыночной стоимости (зарплаты) — по итогам года или квартала. Это именуется «отсроченной зарплатой».

Если же говорить о среднем менеджменте, то мы оцениваем показатели личных успехов и отношение к делу. А рядовые сотрудники поощряются за достижения всего коллектива и с учетом KPI (key performance indicators, ключевые показатели результативности.)

— Основные мотивирующие факторы — объем задач и полномочий, — утверждает генеральный директор кадрового агентства АНКОР Игорь Хухрев. — Для формирования мотивации, особенно среди топ-менеджмента, часто размер оплаты труда и компенсационный пакет не играют решающей роли. Для специалиста такого уровня важна возможность развития. Разумеется, материальная составляющая тоже имеет значение, но это не определяющий фактор.

Главное, не переборщить со смелыми экспериментами. «Мой знакомый работал во французской компании с довольно оригинальной схемой бонусирования, согласно которой руководитель отдела получал премию в зависимости от количества денег, которые он помог сэкономить на повышении зарплаты рядовых сотрудников, — вспоминает Константин Ковалев (Blackwood). — Разумеется, это была абсолютная демотивация. Работники просто бежали из компании».

При этом руководителям компаний следует помнить еще одно правило: бонус должен быть своевременным, но и он не гарантирует, что ключевые сотрудники не покинут компанию. «За очевидное достижение, за «подвиг» нужно выдавать бонус сразу же, чтобы была мотивация к новым свершениям», — советует Валентина Лысикова.

Но если анонсировать выплату, которая состоится в конце квартала или года, мотивация теряется, получается какой-то «отсроченной». И рынок знает массу примеров, когда сотрудники, дождавшись ежегодных бонусов, ровными рядами покидали компании».

Бонусная система используется в ИГ КапиталЪ, однако, по словам Марины Большаковой, для разных категорий сотрудников размер и условия выплат различны. Тем временем в «А-Класс Рекрутмент» для каждого из двух основных подразделений разработана своя система стимулирования: «Администрация получает бонус за рачительное отношение к затратам и за создание максимально благоприятных условий для работы, — поясняет Елена Булкина, — тогда как основной состав «зарабатывающего» подразделения получает вознаграждение за максимальные доходы».

Давать или не давать перед Новым годом премии — не просто вопрос денег. Это еще и тест на организационную зрелость компании. И есть основания полагать, что не все работодатели пройдут его.