Быть, а не казаться: Три кейса применения фасилитации в практике хорошего лидера

Facilitate помогать, облегчать, способствовать.

Наиболее точное определение фасилитационного лидерства дал Лао-Цзы, один из величайших китайских философов, живший во времена династии Чжоу, более 2400 лет назад:

Для лидера работать в таком формате определенный вызов, ведь фасилитационный подход требует немалой доли мужества признать собственные авторитарные стереотипы, блокирующие не только его творческий потенциал, но и синергетические возможности и решения группы.

Осознание авторитарных поведенческих паттернов и ценностей это реальный сдвиг парадигмы менеджмента, и иногда объем изменений таков, что люди и компании останавливаются на пороге нового мира, и, как писал Макиавелли, предпочитают лишь сделать вид, что изменения произошли.

Для тех руководителей, кто хочет не только казаться, но и быть реальным трансформационным лидером, три кейса практического применения фасилитации*.

Кейс 1. Разработка ценностей компании

Цель: разработать ценности, которые станут основой принятия решений, фундаментом корпоративной культуры компании, а не просто будут красивыми формальными фразами, прописанными в корпоративной книге стандартов.

В отличие от большинства методов принятия решений, консенсус не соревнователен, в нем нет дихотомии «выигравшие-проигравшие». Консенсус это согласие группы, при котором у большинства нет принципиальных возражений по принятому решению.

Отличие от компромисса не нужно поступаться частью чего-то важного, ведь дизайн сессии обсуждения в формате консенсуса построен по принципу инклюзивности, включенности мнений, от индивидуального мозгового штурма через обсуждение в малых группах к достижению консенсуса уже в общем кругу с участием всех.

Консенсус дает возможность получать результаты качественного иного, более высокого уровня, в том числе за счет того, что при обсуждении решения мнение одного сотрудника не менее важно, чем мнение большинства.

В авторитарной организации, где дистанция власти большая, сотрудники и отделы подобны разрозненным пазлам, элементам большой системы, которые не имеют связи друг с другом.

Каждый сотрудник и каждое подразделение это как айсберг, в котором есть видимая часть поведения в организации, и большая невидимая часть ценности, потенциал, подлинные мотивы то, к чему так стремятся получить доступ и руководители, и HR-специалисты.

Грамотно проведенная фасилитация, магия, казалось бы, простых действий и принципов, реально изменяет корпоративную культуру компании, как это произошло в свое время в компании XEROX, когда Томас Кайзер начал использовать методики фасилитации при подготовке и проведении совещаний.

Фасилитация как трансформационная технология раскрыла потенциал и дала доступ к коллективной «мудрости группы», что дает возможность от «я» перейти к «мы» и создать общую картину, где каждый сотрудник ценен и нашел свое место в картине общего успеха компании.

И главное, это реальная альтернатива командно-административной парадигме и в части философии, и в части технологии и методов.

Кейс 2. Уроки уходящего года

Руководитель готовится к собранию департамента по итогам года составить планы на будущий год с учетом «выученных уроков» и опыта уходящего года.

Цель: Необходимо проанализировать весь год, с его удачными и менее удачными для департамента проектами, и применить полученный опыт в следующем году.

Инструмент подготовки и проведения подобной сессии техника сфокусированной беседы.

По сути, этот метод является технологией для принятия решений, а также систематизации и структурирования мыслительных процессов.

Объективный уровень

То есть сбор и консолидация объективных фактов.

• Какие ключевые события для нашего подразделения произошли в прошедшем году? Важно, чтобы в ответ на этот вопрос высказался каждый из присутствующих, это задаст контекст и принципы равных возможностей и включенность каждого.
• Над какими крупными проектами мы работали? Какие были проекты меньшего масштаба?
• Какие еще события вы помните важные ключевые дискуссии и принятые решения?
• Есть ли проекты, о которых вы хотели бы узнать подробнее?

Рефлективный уровень

Цель выгрузить эмоциональные реакции, не лишь для вдохновения и мотивации сотрудников, но и для проработки эмоций негативного спектра, что позволит «обналичить» их в открытую обсудить, а не тратить время на борьбу с привычным скрытым саботажем и разговорами «в курилках».

Опишите динамику этого года: каким он был для нас?

В этой части беседы хорошо использовать образы и метафоры (далеко не во всех коллективах есть культура и навык обсуждения эмоциональных компонентов опыта и решений. Вопрос «Какие чувства вы переживали?» неуместен, есть риск получить ответ никакие.

Итак, образы и метафоры:

• На что был похож уходящий год на землетрясение, на медведя, на дерево, на розу? Ваш вариант?
• Что могло быть символом года для вас лично и для всего подразделения?
• Что стало самой большой неожиданностью в этом году?
• В какой период вы были более всего вдохновлены? Подавлены?
• Какие события многое для вас изменили то, как вы думали и как чувствовали?
• Вспомните наибольший успех уходящего года.

Интерпретативный уровень

Это этап генерации смыслов и интеграции их в общее смысловое поле группы, а также создания возможных альтернатив для принятия решения.

• Чему мы научились из того, что нам удалось?
• Учитывая все обсужденное ранее, что бы вы сказали о наших достижениях в этом году?
• А чему научили нас случаи, когда приходилось бороться и не все получалось?
• Как наш опыт и уроки, полученные в этом году, повлияют на то, что мы будем делать в году следующем?
• Что мы сделаем по-другому?
• Давайте каждый озвучит те действия, которые готов инициировать и начинать претворять в жизнь в течение первого квартала.

Уровень принятия решений, действий

Это завершающий круг дискуссии, принятые решения можно фиксировать и кластеризовать с тем, чтобы далее перейти к планированию. Если действия индивидуальны важно зафиксировать их на флипчарте и сфотографировать это своего рода публичный «протокол о намерениях» и взятых на себя обязательствах.

Аналогичный подход структурированные по уровням вопросы может использовать совет директоров, проектная команда, отдел, организация в целом, а также один человек для обзора своих личных впечатлений и размышлений об определенном периоде жизни.

Кейс 3. Негативный фидбек от участников тренинга

HR-директор получил формы обратной связи с негативными отзывами от участников тренинга, проводимого двумя тренерам из HR. Комментарии были достаточно серьезными, чтобы побудить его действовать.

Руководителю нужно донести до тренеров, что поступили серьезные жалобы, но в то же время он хочет уладить ситуацию таким образом, чтобы они извлекли из нее полезные уроки, и сохранили мотивацию продолжать данный проект, поскольку это проект обучающих мероприятий для всех линейных менеджеров компании.

Цель: Сообщить тренерам фидбек участников, получить их реакцию и обсудить, как можно уладить ситуацию. Построить беседу таким образом, чтобы тренеры почувствовали ответственность восприняли критику как возможность роста и развития.

В этом случае метод сфокусированной беседы также сослужит хорошую службу при дизайне сессии и разработке вопросов. Грамотная разработка вопросов для каждого из «слоев» обсуждения даст возможность создать прочную, и, в то же время гибкую структуру разговора и будет основой дизайна встречи.

Также важно обратить внимание на разноплановость и достаточность вопросов Рефлексивного и Интерпретативного уровней.

После сессии следует использовать фидбек и алгоритм критической беседы, чтобы у тренеров была возможность четко осознать и усвоить полученный опыт и вынести ценный урок и для себя как профессионалов, и для организации.

Это управление групповой структурой и процессами, которые помогают группе эффективно выполнить работу, минимизируя общие проблемы, с которыми сталкиваются люди, работающие вместе.

Управление в бизнесе: Элементы прагматического управления