Конечно, существуют исследования и в принципе давно известный факт, что в 80% случаях ничего не получается только потому, что никто никогда не приступал к хорошим, логическим и вероятно вполне успешным стратегиям, которые были разработаны.
И можно было бы остановиться на этом факте, сказав: «главное — делайте то, что запланировали, воплощайте свои стратегии в жизнь и вы добьетесь успеха». Но 80% — слишком большая статистика, чтобы просто ее проигнорировать, и рассмотреть вопрос: а почему же 80% бизнесменов и менеджеров так и не доходят до реализации разработанных ими стратегий?
1. Дело в систематизации
За последние 50 лет большое количество гуру современной науки о менеджменте в целом и маркетинга в частности, пытались систематизировать то, из чего состоит успешная стратегия, и загнать полученное представление об этом и результаты исследования в какую-то форму. А, возможно, даже не форму, а формат, схему, которую можно использовать для того, чтобы быстро и системно разрабатывать стратегии, а также управлять бизнесом.
Однако, современный век характеризуется огромным динамикой и постоянными осложнениями. Если вчера еще можно было управлять и развиваться по старой схеме, то сегодня знание и понимание такой схемы, и внедрения в бизнес — уже не панацея, а просто элементарная необходимость.
И если сначала стратегия и стратегическое планирование в бизнес пришли по военному искусству, то именно здесь очень легко провести параллель и сравнить стратегический военный план, например, XVIII века, и сегодняшнего дня. Примерно так будет отличаться стратегическая карта бизнеса сегодняшнего дня, и, например, 70-х годов 20 века.
История продемонстрировала, что настоящего успеха добиваются те, кто способен выйти за пределы. Те, которые не посредством статей и стратегических учений, а по своей природе понимают, что победа — в инновациях и изменениях, те, кто по определению своей жизни обречены на инновации и изменения. И справедливости ради надо сказать, что таких — далеко не многие, даже не 20% от всех бизнесменов и предпринимателей. По сути дела, проведя 10-минутный брейнсторминг, можно будет перечислить практически всех крупных новаторов 20 века.
Однако, работать, добиваться успеха и побеждать хочет каждый предприниматель и бизнесмен. И именно такие бизнесы представляют основную массу денежного и товарного оборота в мире. Именно таким бизнесам призваны помочь методики и систематизация процесса стратегического планирования.
Для подавляющего большинства бизнесменов и компаний не существует понятия системного стратегического планирования, как и не существует понятия корпоративного управления. Практически полный личный риск и полная свобода действий предпринимателя.
Захотел — спланировал. Не захотел — отпустил на самотек, реализовал так называемую интуитивную стратегию. Или третий вариант — захотел, когда пробили все колокола и прозвучали все сигналы, и говорить нужно уже не о стратегическом развитии, а о спасении компании. И именно поэтому важно еще и еще раз понять, что же такое успешная стратегия, и как сделать так, чтобы она работала.
Несмотря на определенную критику и скептическое отношение к «заезженных» моделей стратегического планирования, они, конечно же, необходимы, чтобы дать возможность большей части бизнеса играть в эту игру. Работая и консультируя компании уже более десяти лет в сфере стратегий и стратегического планирования, я позволила себе предложить определенную обновленную модель. Глубинный смысл обновленной модели — это наличие таких вопросов, ответы на которые дадут понимание стратегии.
И хотя элементы модели могут частично повторять то, что мы уже видели в других моделях, основной принцип действия такой — если хотя бы один из элементов отсутствует, или недостаточно присутствует, вероятность успешной реализации такой стратегии или стратегического плана радикально падает.
2. Соответствие сущности компании
Мы говорим о том, что стратегия компании должна следовать ее миссии. Говорится, что стратегия должна отвечать на вопрос, как наилучшим образом реализовать назначения компании и добиться при этом максимальных финансовых результатов.
Как заявление, это звучит понятно, и, кажется, что на практике это легко реализовать. Тем не менее, в жизни мы часто сталкиваемся с лишними бизнесами и структурами компаний, которые давно запутались в своем «Я», забыли, что есть основа бизнеса и сущность компании и ее ключевое назначение.
В поисках временных заработков и увеличения прибыли, зачастую компании начинают заниматься не свойственными и не характерными для них видами деятельности. Когда же встает вопрос стратегии, второстепенное может казаться настолько большим, что омрачает главное.
3. Финансы — неотъемлемая часть.
Соизмеримость аппетитов рост до финансовых возможностей также является ключевым фактором успешной стратегии. Так случается, что об этом в процессе стратегического планирования говорят часто в последнюю очередь. «Были бы идеи — деньги найдутся».
Многие даже не пытается оценить, сколько будет стоить реализация стратегии. А те кто пытаются, часто делают прогнозы слишком укрупненно, что не позволяет оценить размер финансовых «ям», стоимость и возможность привлечения финансирования, сроки оборачиваемости рабочего капитала и т.д.
Прогнозирования, как правило, игнорирует такие моменты, как форс-мажорные обстоятельства, работу таможни, органов проверки, и другие моменты, которые прямо влияют на операционную деятельность, сроки оборачиваемости капитала, и размеры необходимого финансирования.
Вероятно лучший из плохих сценариев развития событий в таком случае — ограничение в финансах сдерживают рост и не позволяют достичь желаемого. Значительно хуже, когда доступ к финансовому ресурсу есть, но работать с ними не умеют. Особо чувствительным финансовый «момент» становится при стратегиях активного роста. Мало кто из предпринимателей занимается оценкой финансовых рисков при перспективе роста 40-50% в год.
Как продемонстрировали кризисы последних лет, под наибольшим ударом оказались именно быстрорастущие лидеры секторов, которые развиваются в основном на кредитном ресурсе!
В результате ряда кризисных ситуаций, а во многом неэффективного финансового управления, многие компании берут новую стратегию — IPO! И вот в этом месте часто происходит ситуация «все спуталось в доме Облонских» — бизнес работает ради реализации своей основной бизнес-идеи или для IPO. Продажа бизнеса является личной целью собственников и стратегией компании, но не наоборот.
4. Клиент + Продукт + Маркетинг
Стратегический выбор многих компаний лежит как в плоскости «чем заниматься», так и в плоскости «ради кого». Хороший продукт может продаваться не тому клиенту, а отсутствие хорошего продукта не даст возможности продвигаться по рынку. Поиски в этом направлении, как правило, и становятся инновационными. Ложными могут быть стратегии в маркетинге, особенно в маркетинговых бюджетах, выделяемых на их реализацию.
5. Большие мечты
И последнее!
Говоря о прагматичном подходе в стратегическом планировании, нужно помнить о том, что если нет хорошей цели, мечты, которая вдохновляла владельца, менеджмент и персонал, любая стратегия может превратиться в рутину.
Без веры в успех команды и то, что она делает, превосходный результат невозможен. Так, нужно делать оценку движения вперед и изменения обстоятельств, оценку актуальности целей и стратегий, ценности «мечты» и так далее, и сохранять гибкость и уметь быстро реагировать, адаптируя стратегии под среду.
Но нельзя терять главного — понимания основной цели и вдохновения относительно нее. Эффективная стратегия — взвешенная, достаточно амбициозная, хорошо оцифрована, склонна к критике и сомнению, согласована. Она одновременно гибкая и инновационная. И та, в которую верят владельцы и менеджмент.
