Стратегии развития бизнеса. Две стратагемы из мира большого бизнеса.

В этой статье энциклопедическая информация о двух бизнес-стратегиях. Они часто используются крупными компаниями. 

  1. Стратегия лидерства в затратах
  2. Стратегия дифференциации

Любое дело необходимо спланировать и хорошо продумать, для этого и нужны стратегии. Они определяют то как компания будет отстраиваться от конкурентов и завоевывать свою аудиторию. 

Статья получилась длинной, но зато она содержит много полезной информации.

Надеюсь, чтение будет не слишком скучным для вас.

Стратегии развития бизнеса. Две стратагемы из мира большого бизнеса.

Бизнес стратегии: Стратегия лидерства в затратах

Фирмы, которые принимают эту стратегию, предлагают стандартизированные продукты (или услуги) по самой низкой цене.

Это означает, что эти компании нацелены на «средних» или обычных потребителей.

Компании, использующие эту стратегию и желающие сохранить свой успех, должны постоянно стремиться к снижению затрат по сравнению с конкурентами, что может включать:

  • инвестиции в улучшение технического оборудования,
  • строгий контроль производственных затрат и общих затрат,
  • снижение затрат, связанных с продажами, обслуживанием и исследованиями.

Однако компании, которые принимают стратегию лидерства в затратах, не могут полностью игнорировать возможные источники дифференциации продукта (и которые ценятся потребителями), такие как:

  • качество,
  • минимальный уровень послепродажного обслуживания,
  • дизайн и т. д

Компания, которая успешно реализует эту стратегию, может получать прибыль выше среднего уровня, даже если сильные движущие силы конкуренции, а именно:

Интенсивность соперничества между существующими компаниями

Компания, занимающая позицию с наименьшими затратами на производство, имеет преимущество перед конкурентами, а это означает, что они будут избегать конкуренции на основе цены.

Объяснение состоит в том, что если разразится ценовая война, конкуренты проиграют, а рассматриваемая компания продолжит получать прибыль.

Опасность появления новых компаний

Фирмы, которые успешно используют стратегию лидерства по затратам из-за низкого уровня прибыли на уровне продукта, обязаны производить (или поставлять) и продавать большое количество продуктов (соответственно услуг), чтобы получать прибыль выше среднего уровня.

Из-за их постоянного внимания к эффективности и снижению затрат, эти компании создают барьеры для новых компаний.

Таким образом, новые компании должны быть удовлетворены получением только среднего уровня прибыли, пока они не смогут получить необходимый опыт.

Опасность появления товаров-заменителей (или услуг)

По сравнению с конкурентами ведущая компания с точки зрения затрат находится в выгодном положении по сравнению с компаниями, которые предлагают товары-заменители, в том смысле, что она обладает большей гибкостью.

В частности, эта компания может снизить цены (с точки зрения поддержания качества) и тем самым определить потребителей, которые будут продолжать отдавать предпочтение этим продуктам, а не их заменителям.

Сила бизнеса покупателей

Приобретение лидирующих позиций по стоимости дает соответствующей компании некоторую защиту от влиятельных потребителей, пытающихся снизить цены.

Если потребители пытаются навязать снижение цен ниже уровня себестоимости продукции, реализуемого компанией, который действует сразу после лидера филиала, соответствующая компания (а также остальные, которые менее прибыльны) покинут филиал, создав для лидера монопольную позицию.

В этом случае потребители потеряют свою деловую власть, потому что компания, владеющая монополией, сможет повысить цену в любое время (из-за отсутствия конкурентов).

Сила бизнеса поставщиков

Компания, занимающая лидирующие позиции по стоимости, имеет возможность легче поддерживать повышение цены на сырье, предлагаемое поставщиками, так как она продолжает приносить прибыль.

По сути, эта компания будет единственной среди конкурентов, способной платить более высокие цены за сырье и продолжать получать прибыль выше среднего уровня.

Кроме того, ведущая компания с точки зрения затрат из-за высокой доли рынка вынудит поставщиков удерживать цены в разумных пределах, тем самым уменьшая их рыночную власть.

Стратегии развития бизнеса. Две стратагемы из мира большого бизнеса.

 

Недостатки и риски:

Хотя стратегия лидерства в затратах привлекательна для бизнеса, она все же представляет некоторые риски, такие как:

  • технологические инновации конкурентов могут устранить ценовые преимущества, которыми обладает ведущая компания;
  • исключительное внимание к снижению затрат может привести к тому, что ведущая компания не заметит значительных изменений в потребностях потребителей;
  • конкуренты могут успешно имитировать стратегию, которой придерживается ведущая компания с точки зрения затрат, поэтому она должна найти способы повысить ценность своих продуктов или услуг.
  • Ценовые войны, победитель тот у кого ниже стоимость продуктов.

Каждая компания должна выбрать организационную структуру, которая позволит ей эффективно использовать свои основные ресурсы, возможности и компетенции.

Для этого необходимо, чтобы основные виды деятельности и функции компании были скоординированы и интегрированы для эффективной реализации стратегии, принятой на уровне бизнеса.

Чтобы компания достигла конкурентного преимущества, приняв на уровне своего бизнеса стратегию лидерства в затратах, необходимо, чтобы ее деятельность и операции осуществлялись с максимальной эффективностью,

что означает, что:

  • компания производит стандартизированные продукты по низкой удельной стоимости;
  • в целом, успешные компании имеют большие размеры по сравнению с конкурентами;
  • необходимо использовать ресурсы, которые могут быть недоступны для конкурентов;
  • главная цель – добиться экономии размеров;
  • повышает эффективность использования производственных мощностей;

Цели, касающиеся позиции компании на рынке, становятся важными по мере увеличения спроса из-за снижения цены на продукцию.

Практика показала, что сложно создать устойчивое конкурентное преимущество, приняв эту стратегию, поскольку многие компании внедрили эффективные формы гибкого производства.

Для реализации стратегии лидерства по затратам существуют четкие организационные требования, а именно: необходимость специализации, соответственно централизация.

Специализация относится к степени, в которой задачи и задачи, требуемые технологией, используемой в компании, могут быть разделены на однородные подгруппы в зависимости от функций, производимых продуктов или потребителей.

Централизация выражает степень, в которой полномочия по принятию решений поддерживаются на самых высоких уровнях управления компанией.

Поскольку стандартизированные продукты производятся в больших количествах. Фирмам, принимающим стратегию лидерства в затратах, может также потребоваться высокий уровень формализации.

Которая отражает степень, в которой формальные правила и процедуры регулируют деятельность соответствующих фирм, чтобы поддержать создание недорогие организационные культуры.

Структурными характеристиками реализации стратегии лидерства по затратам являются:

  • акцент делается на производственную функцию (соответственно на процесс предоставления услуг);
  • важная роль заключается в разработке производственного процесса (соответственно, процесса оказания услуг);
  • функцией исследований и разработок пренебрегают, потому что частые изменения, вызванные введением новых продуктов или услуг, существенно снижают эффективность производственного процесса или предоставление услуг;
  • Поскольку процедуры формализованы, организационная структура представляет собой высоко структурированные действия;
  • Все перечисленные характеристики позволяют поддерживать строгий контроль, необходимый для достижения низкого уровня затрат.

Пример компании, которая не произвела адекватных структурных изменений, когда изменила свою стратегию:

  • в 1981 году американская компания QUAKER STATE CORP занимала позицию на рынке США с 22% в области моторных масел.
  • В начале 1991 года рыночная позиция этой компании была снижена до 14%, значительно после лидера компании PENNZOIL.

Это сокращение было вызвано изменением стратегии, разработанной QUAKER STATE, а именно принятием стратегии дифференциации, основанной на качестве изображения продуктов, чтобы избежать ценовой войны, ожидаемой ее конкурентами, и увеличить свою прибыль.

Компания внесла некоторые изменения, чтобы сократить свои расходы, такие как:

  • наполовину отдел продаж;
  • обратился к дистрибьюторам за пределами компании с просьбой распространять свою продукцию,

Новая стратегия, принятая компанией, потерпела неудачу, потому что сделанные структурные изменения не были уместны.

Таким образом, сокращение собственного торгового персонала существенно снизило способность компании привлекать новых потребителей, а также контролировать расходы и имидж продукции на рынке.

Ситуация в компании ухудшилась, так что стоимость ее акций снизилась, и она больше не могла выплачивать дивиденды. Надежда сотрудников состояла в том, что компания будет спасена приобретением или слиянием.

 

Бизнес стратегии: Стратегия дифференциации

Принятие компанией стратегии дифференциации относится к тому факту, что она обеспечивает ценность для потребителей за счет уникальности характеристик ее продуктов (или услуг).

Поскольку, дифференцируя продукты, компании могут удовлетворить конкретные потребности потребителей, они будут требовать более высоких цен. Чтобы компания могла опережать своих конкурентов и получать прибыль выше среднего уровня, цена, заявленная за дифференцированные продукты, должна превышать себестоимость единицы продукции, будучи выше, чем цена стандартизированных продуктов.

Компании, применяющие стратегию дифференциации, уделяют больше внимания инновациям продуктов и обоснованию некоторых характеристик продуктов, которые ценятся потребителями.

Продукты или услуги можно дифференцировать несколькими способами , такими как: лучшее качество, уникальные функции, быстрое послепродажное обслуживание, дизайн, престиж и эксклюзивность, некоторые дополнительные функции.

Компания, которая успешно применяет стратегию дифференциации, может получать прибыль выше среднего уровня, даже если движущие силы конкуренции сильны.

Интенсивность соперничества между существующими компаниями

Привлечение лояльности потребителей предполагает дифференциацию продуктов (или услуг) через способы, которые обеспечивают ценность для потребителей. Лояльность к определенному бренду означает, что потребители будут менее чувствительны к росту цен. Пока компания удовлетворяет различные потребности постоянных потребителей, она будет в некоторой степени защищена от ценовой конкуренции.

Опасность появления новых компаний

Лояльность потребителей и необходимость преодоления уникальности дифференцированных продуктов являются серьезными барьерами для входа, с которыми сталкиваются компании, желающие войти в определенную отрасль.

В этих условиях для входа в ту или иную отрасль требуется распределение ресурсов, а также терпение для привлечения лояльности потребителей.

Японским автопроизводителям удалось проникнуть и конкурировать на рынке автомобилей повышенной комфортности, в котором долгое время доминировали известные компании, такие как MERCEDES-BENZ, BMW, потому что они дифференцировали свои продукты от своих конкурентов и предлагали их по 40% -ным ценам. ниже.

Опасность появления товаров-заменителей (или услуг)

Фирмы, которые пользуются лояльностью потребителей благодаря бренду, защищены альтернативными продуктами или услугами. Наоборот, компании, у которых нет бренда, сталкиваются с переориентацией потребителей в сторону товаров-заменителей, которые имеют те же характеристики, но по более низкой цене или имеют больше функций по той же цене.

Сила бизнеса покупателей

Благодаря стратегии дифференциации компании делают продукты оцененными как уникальные. Эта уникальность может защитить конкурирующие фирмы и снизить чувствительность потребителей к росту цен.

Если компании удается удовлетворить потребности потребителей способом, отличным от ее конкурентов, она может требовать более высоких цен, поскольку у потребителей нет альтернатив.

Сила бизнеса поставщиков

Поскольку компания, которая производит (или предоставляет) дифференцированные продукты (или услуги), продает их по ценам, превышающим стандартизированные продукты, она имеет возможность покрыть увеличение спроса, заявленное поставщиками, по ценам на сырье. Из-за того, что компания уделяет внимание качеству продукции и реагирует на требования потребителей, поставщики могут быть вынуждены повысить качество сырья.

Принятие компаниями стратегии дифференциации представляет следующие риски:

  1. потребители могут считать, что разница в цене между дифференцированными и стандартизированными продуктами слишком велика, что означает, что степень дифференциации выше, чем та, которую потребители готовы платить;
  2. способы, которыми компании дифференцируют свою продукцию, больше не представляют ценности для потребителей;
  3. благодаря опыту, накопленному потребителями, их восприятие ценности, которую приносят дифференцированные продукты или услуги, уменьшается.
  4. Компании, которые предлагают продукты, оцениваемые потребителями как уникальные, обычно имеют стратегию дифференциации .

Стратегия дифференциации требует:

  • существенная поддержка со стороны маркетинговых и производственных функций;
  • возможность быстрого реагирования на изменения спроса;
  • возможность изменять существующие производственные или сервисные процессы.
  • Формирование у потребителей восприятия уникальности продуктов или услуг имеет следующие последствия:
  • изготовление продукции по низкой цене имеет второстепенное значение;
  • более высокие затраты требуются из-за более частых изменений или модификаций предлагаемых продуктов или услуг, смены мебели и увеличения расходов на распространение и рекламу;
  • важность исследований и разработок возрастает, если дифференциация является результатом введения новых продуктов или услуг и частой модификации продуктов (соответственно услуг);
  • спрос неэластичен к изменениям цен на товары или услуги.

Неэластичность спроса по отношению к цене делает продукты текущих потребительских товаров (как в случае продуктов из предыдущего примера QUAKER STATE CORP) непригодными для принятия стратегии дифференциации.

Структурные изменения, необходимые для реализации стратегии дифференциации:

  1. децентрализация принятия решений и полномочий;
  2. способность быстро принимать решения, чтобы воспользоваться тенденциями роста на рынках, имеющих большое значение для компании;
  3. более низкий уровень формализации, необходимый для необходимых быстрых изменений;
  4. гибкая общая структура.

В этих компаниях доминируют функции маркетинга, исследований и разработки новых продуктов.

Хотя эти функции, особенно маркетинговые, имеют децентрализованные компоненты, каждая из них должна иметь централизованный персонал, работающий вместе.

Интеграция двух функций позволяет более эффективно развивать деятельность по исследованиям и разработке продуктов. Чтобы сохранить контроль над внедрением новых продуктов, компании, которые принимают эту стратегию, часто имеют централизованные возможности для НИОКР. Кроме того, для поддержания эффективности рекомендуется частично децентрализовать производственную деятельность.

Этот аспект позволяет быстро интегрировать в производство новых продуктов параллельно с поддержанием наивысшего уровня эффективности.

Многие компании в настоящее время используют децентрализованные междисциплинарные группы сотрудников, специализирующихся на маркетинговых исследованиях, разработках и производстве, с целью интеграции этих функций (в отношении разработки новых продуктов, их производства и их размещения на рынке).

 

бокал

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Dramtezi.ru
Подробнее в Бизнес в Жизни
9 стратегических Ошибок при составлении бизнес плана
Закрыть