Бизнес Хакеры: Михаил Дашкиев

Продолжаем серию передач: Советуем посмотреть! Устраивайтесь поудобнее в своем теплом кресле и смотрите новый выпуск ток-шоу Олега Торбосова «Бизнес-Хакеры«.

Ток шоу Бизнес хакеры

Сегодня главный гость Михаил Дашкиев, основатель и руководитель компании Бизнес Молодость. В рамках передачи мы обсудим: — самые нелепые виды бизнеса — почему не у всех получается заниматься бизнесом — как раскусывать людей на собеседовании — сколько девушек начинают свой бизнес — сложно ли построить эффективный отдел продаж — как правильно ставить цели в жизни Приятного просмотра! Смотрите также другие выпуски: Бизнес Хакеры: Руслан Татунашвили Бизнес Хакеры: Аяз Шабутдинов Подписывайтесь на канал и смотрите первыми: http://www.youtube.com/olegtorbosov Группа в контакте с анонсами: https://vk.com/bizhackers Как вам этот выпуск бизнес хакеры? Какие передачи вы любите смотреть? Пишем свои комментарии, делимся мнением!

Михаил Дашкиев: путь в предпринимательстве и роль в «Бизнес Молодости»

Михаил Дашкиев получил известность как предприниматель, бизнес-тренер и сооснователь образовательного проекта «Бизнес Молодость». Его профессиональный путь связан с практикой продаж, управлением командами и поиском прикладных способов запуска бизнеса. До появления крупного образовательного сообщества он занимался собственными коммерческими проектами, поэтому в обучении делал акцент на действиях, показателях и личной ответственности предпринимателя.

Ключевым партнёром Дашкиева стал Пётр Осипов. Их сотрудничество началось с идеи объединить предпринимателей, которым не хватало понятной системы запуска и развития компаний. В 2010 году появился проект «Бизнес Молодость». На первых этапах это были встречи и мероприятия для владельцев небольших компаний, затем вокруг них сформировалась образовательная платформа с курсами, интенсивами, наставниками и постоянным сообществом.

Дашкиев отвечал за методическую и управленческую часть проекта. Его роль включала разработку логики программ, постановку задач участникам, контроль результатов и развитие стандартов работы команды. В публичных выступлениях он часто разбирал вопросы продаж, найма, постановки целей, делегирования и организации отдела продаж. Эти темы были связаны с повседневными проблемами малого бизнеса: владелец сам ищет клиентов, контролирует сотрудников и принимает решения по каждому заказу.

«Бизнес Молодость» росла за счёт сочетания образовательных мероприятий и активного информационного продвижения. Участники рассказывали о своих результатах, обсуждали ошибки внутри групп и приводили знакомых предпринимателей. Так проект постепенно превратился из серии встреч в узнаваемый бренд с собственной терминологией, форматами обучения и системой вовлечения.

В управлении компанией Дашкиев выступал как руководитель, который задавал направление и связывал отдельные подразделения в одну систему. Для такого проекта требовалось одновременно работать с содержанием программ, маркетингом, продажами, клиентским сервисом и мероприятиями. Руководитель образовательной компании в этом случае управляет не одним продуктом, а всей цепочкой взаимодействия с участником — от первого знакомства с проектом до выполнения заданий и участия в сообществе.

Публичный образ Дашкиева строился вокруг практичного подхода к бизнесу. Он говорил с аудиторией простым языком, разбирал конкретные ситуации и предлагал переводить намерения в измеримые действия. Ценность такого подхода проявлялась там, где предпринимателю требовалось перестать работать в режиме постоянного тушения проблем и выстроить повторяемые процессы.

При этом Дашкиев был не единственным публичным лицом проекта. «Бизнес Молодость» развивалась как команда, в которой за содержание, продажи, организацию мероприятий и работу с участниками отвечали разные специалисты. Его вклад состоял в формировании общей модели, управлении компанией и поддержании единой логики обучения.

«Бизнес Молодость»: как была устроена образовательная модель проекта

«Бизнес Молодость» обращалась прежде всего к начинающим предпринимателям и владельцам небольших компаний. В эту аудиторию входили специалисты, которые хотели уйти из найма, руководители с первым продуктом, владельцы локальных услуг и предприниматели, уже получавшие выручку, но не имевшие устойчивой системы продаж. Программа была рассчитана на людей, которым требовались последовательность действий, контроль со стороны и окружение с похожими задачами.

Обучение строилось вокруг практических блоков. Участники формулировали идею или предложение, определяли целевую аудиторию, искали первые каналы привлечения клиентов, настраивали продажи и считали финансовый результат. Отдельно разбирались найм, скрипты, мотивация сотрудников, распределение обязанностей и работа руководителя. Для продвижения проектов использовались сайт, реклама, контент, рекомендации и социальные сети; базовые принципы такой работы описаны в материале об онлайн-продвижении бизнеса.

В проекте применялись разные форматы:

• очные интенсивы и семинары;
• онлайн-курсы с уроками и заданиями;
• групповые программы с фиксированным сроком;
• разборы проектов и выступления экспертов;
• клубные встречи для общения предпринимателей;
• наставничество и контроль выполнения задач.

Участнику предлагали пройти путь от общей идеи к конкретному коммерческому предложению. Задания могли касаться описания продукта, расчёта экономики, составления объявления, звонка потенциальному клиенту или найма первого сотрудника. Такой формат отличался от лекционного обучения: результат связывался с выполненным действием, а не с количеством просмотренных материалов.

Наставник в этой модели выполнял функцию внешнего контролёра. Он помогал выбрать приоритетную задачу, задавал вопросы по цифрам и обращал внимание на разрыв между планом и фактическими действиями. Для начинающего предпринимателя это снижало вероятность надолго остаться на стадии подготовки. Группа усиливала эффект: участники обменивались контактами, обсуждали решения и видели, с какими трудностями сталкиваются другие владельцы компаний.

Популярность проекта объяснялась несколькими причинами. Предпринимателю предлагали понятный язык без сложной академической терминологии, короткие циклы обучения и видимый список шагов. Открытые выступления и истории участников создавали ощущение доступности предпринимательского пути, а регулярные встречи помогали сохранить темп после завершения отдельного курса.

Существенную роль играла упаковка самой идеи предпринимательства. «Бизнес Молодость» продавала не отдельную лекцию по маркетингу или продажам, а целостный маршрут с заданиями, дедлайнами и окружением. Для человека без управленческого опыта это было проще, чем самостоятельно собирать знания из разрозненных книг, видео и консультаций.

У этой модели есть ограничения. Интенсив не заменяет проверку спроса, расчёт налогов, анализ договора и оценку рисков конкретного бизнеса. Универсальная схема требует адаптации под нишу, регион, бюджет и опыт владельца, а результат зависит от того, выполняет ли участник задания и проверяет ли их реальными продажами.

Как оценивать кандидата на собеседовании без поспешных выводов

Собеседование лучше проводить по заранее подготовленному плану. Сначала расскажите о компании, задачах и условиях работы, затем попросите кандидата коротко описать свой опыт. После этого задавайте уточняющие вопросы по каждому месту работы: за что отвечал человек, какие решения принимал сам, с какими трудностями сталкивался и почему ушёл.

Общие вопросы вроде «Какие у вас сильные стороны?» дают мало информации. Их стоит заменять вопросами о конкретных ситуациях:

• Какую задачу вы получили на последнем месте работы?
• Что сделали лично вы?
• Как измеряли результат?
• Что пошло не по плану?
• Как руководитель оценивал вашу работу?
• Что изменили бы сейчас?

Просите отделять личный вклад от результата команды. Фраза «мы увеличили продажи» ещё не показывает компетенции кандидата. Уточните, какую часть работы выполнял он: искал клиентов, проводил переговоры, настраивал рекламу, контролировал сотрудников или готовил отчёты.

Мотивацию проверяют через связь между ожиданиями человека и задачами должности. Спросите, почему его заинтересовала именно эта вакансия, какие обязанности он считает наиболее подходящими, что для него неприемлемо в работе и по каким критериям он будет оценивать первые месяцы. Если кандидат говорит только о зарплате, это не доказывает отсутствие интереса к профессии. Но ответ должен соответствовать реальным условиям: обещать карьерный рост на стартовой позиции не стоит, если такой траектории в компании нет.

Опыт подтверждают фактами, а не уверенностью в голосе. Попросите показать портфолио, примеры документов, скриптов, отчётов или выполненных задач, если это не нарушает соглашения о конфиденциальности. Для менеджера по продажам можно провести короткую ролевую сцену с возражением клиента. Для руководителя — предложить разобрать рабочую ситуацию и объяснить порядок действий. Так проверяется способ мышления, а не способность красиво рассказывать о себе.

Полезно разделять оценку на несколько критериев: профессиональные навыки, самостоятельность, коммуникация, ответственность и соответствие рабочему темпу. Каждый пункт оценивайте сразу после встречи по одной шкале. Записывайте конкретные наблюдения: «привёл два примера с цифрами», «не смог объяснить личный вклад», «уточнил условия перед ответом». Такие заметки точнее впечатления «понравился» или «не подошёл».

В собеседовании участвуют минимум два человека, если должность влияет на работу команды или деньги компании. Один ведёт разговор, второй фиксирует ответы и задаёт дополнительные вопросы. После встречи сначала сравните записи, а уже потом обсуждайте личное впечатление.

Ошибки работодателя часто начинаются ещё до публикации вакансии. Размытые обязанности привлекают неподходящих кандидатов, завышенные требования сужают выбор, а обещания, которых нет в трудовых условиях, приводят к быстрому уходу. Нельзя принимать решение после одного яркого ответа, путать общительность с профессионализмом и отказывать человеку из-за единичной оговорки без проверки контекста.

Финальный этап — короткое тестовое задание, связанное с будущей работой. Оно должно занимать ограниченное время и иметь понятные критерии проверки. Если задание требует нескольких дней, его нужно оплачивать или уменьшать объём. Решение принимайте по совокупности фактов: результат теста, подтверждённый опыт, ответы на вопросы и готовность работать в заданных условиях.

Как построить эффективный отдел продаж с нуля

Отдел продаж начинают с описания продукта и клиента, а не с поиска менеджеров. Нужно зафиксировать, какую проблему решает предложение, кому оно подходит, за что клиент готов платить и какие причины заставляют его отложить покупку. Без этого менеджеры будут по-разному объяснять ценность продукта и привлекать людей, которым он не нужен.

Составьте портрет целевого клиента: сфера деятельности, размер компании, должность принимающего решение, типичная потребность, бюджет и срок сделки. Отдельно опишите признаки неподходящего обращения. Это сократит время на пустые переговоры и поможет правильно распределять лиды. Если требуется уточнить термин, полезно свериться с материалом о том, что такое лиды в продажах.

Следующий этап — схема движения клиента:

1. Поступление обращения;
2. Первичная квалификация;
3. Выявление задачи и критериев выбора;
4. Презентация решения;
5. Расчёт или коммерческое предложение;
6. Работа с возражениями;
7. Договор и оплата;
8. Передача клиента на сопровождение.

Для каждого шага назначьте ответственного и срок реакции. В небольшой компании один менеджер может вести сделку от первого звонка до оплаты. При большом потоке обращений роли разделяют: оператор принимает заявки, менеджер проводит переговоры, специалист готовит расчёт, руководитель подключается к крупным сделкам.

Подбор сотрудников проводите под конкретный процесс. Для исходящих продаж нужны дисциплина, устойчивость к отказам и навык регулярных контактов. Для сложных переговоров — умение задавать вопросы, разбираться в продукте и вести сделку несколько недель. Опыт в похожей отрасли полезен, но не заменяет проверки реальных навыков. Кандидату можно предложить разобрать обращение клиента или провести короткий звонок по сценарию.

Скрипт нужен для сохранения логики разговора, а не для чтения по бумаге. В нём фиксируют цель контакта, варианты начала диалога, вопросы для квалификации, основные аргументы, ответы на частые возражения и следующий шаг. Менеджер должен понимать, зачем задаёт вопрос и какое решение принимает после ответа клиента. Разговоры регулярно прослушивают и дополняют скрипт формулировками, которые дают результат.

Показатели отдела связывают с этапами воронки. Одних оплаченных заказов недостаточно: руководителю нужно видеть число новых обращений, скорость ответа, долю квалифицированных клиентов, количество назначенных встреч, конверсию в предложение, средний чек и длительность сделки. Набор метрик не должен превращаться в длинный отчёт. Оставьте показатели, по которым можно принять решение и изменить работу.

Пример распределения ответственности выглядит так:

Зона контроля	Кто отвечает	Что проверяют
Новые обращения	менеджер	скорость ответа и результат контакта
Переговоры	менеджер и руководитель	потребность, аргументация, следующий шаг
Крупные сделки	руководитель	условия, риски, прогноз оплаты
Передача клиента	менеджер и сервис	полнота данных и срок запуска
Отчётность	руководитель	воронка, причины отказов, план действий

Контроль качества строится на регулярном разборе звонков, переписки и карточек в CRM. Проверяйте, зафиксирована ли потребность клиента, назначена ли следующая встреча, указана ли причина отказа и совпадает ли прогноз менеджера с реальным движением сделки. Ругать сотрудника за низкую конверсию без анализа этапа бессмысленно: проблема может быть в цене, источнике обращений, продукте или слишком медленной реакции.

Новому менеджеру нужен план адаптации. В первые дни он изучает продукт и типовые запросы, затем наблюдает за переговорами опытного сотрудника, проводит разговоры под контролем руководителя и получает конкретную обратную связь. План продаж на стартовый период должен учитывать время обучения. Иначе сотрудник начнёт скрывать ошибки или обещать клиентам условия, которые компания не может выполнить.

Раз в неделю руководитель анализирует причины проигранных сделок и выбирает одно-два изменения для проверки. Например, можно изменить первый вопрос в разговоре, сократить время ответа или переработать коммерческое предложение. Система растёт через такие последовательные корректировки, а не через постоянную смену скриптов и требований.

Постановка целей в бизнесе и личной жизни: от идеи к конкретному плану

Общее желание вроде «зарабатывать больше» или «запустить своё дело» превращается в рабочую цель после добавления результата, срока и способа измерения. Формулировка «получить 300 000 рублей чистой прибыли в месяц к 1 декабря за счёт продажи консультаций и обучения» задаёт направление точнее, чем «выйти на новый уровень».

Для проверки цели используйте пять вопросов:

• какой результат должен появиться;
• по какому показателю его можно проверить;
• к какой дате нужно прийти;
• какие действия находятся под вашим контролем;
• какие ресурсы потребуются.

Показатель выбирают под задачу. В бизнесе это может быть выручка, прибыль, число оплаченных заказов, средний чек, количество заявок или доля повторных покупок. В личной сфере — сумма накоплений, число тренировок в месяц, время на обучение или количество часов, проведённых с семьёй. Если показатель нельзя записать числом или подтвердить конкретным фактом, цель пока остаётся намерением.

Срок лучше разделить на три уровня: конечная дата, контрольные точки и задачи на ближайшую неделю. Например, цель по выручке на год раскладывается на квартальные значения, затем на месячный план и список действий на семь дней. При таком подходе становится видно, отстаёт ли проект из-за недостатка обращений, слабой конверсии, низкого среднего чека или нехватки времени у самого предпринимателя.

Уровень планирования	Что определить	Пример
Результат	Итоговый показатель	300 000 рублей прибыли в месяц
Срок	Дата достижения	1 декабря
Этап	Промежуточный результат	100 000 рублей к 1 июня
Действие	Конкретная работа	провести 20 интервью с клиентами
Ресурс	Что понадобится	бюджет, часы, сотрудники, навыки

Ресурсы стоит оценивать до начала проекта. Запишите доступный бюджет, количество часов в неделю, компетенции команды, нужные сервисы и предельную сумму, которую можно потратить без риска для текущих обязательств. Отдельно укажите ограничения: отсутствие специалиста, сезонность спроса, нехватка оборотных средств или необходимость совмещать проект с основной работой. План с учётом ограничений обычно надёжнее списка желаний.

Большую цель разбивают по логике зависимости. Сначала идут действия, без которых невозможно перейти к следующему шагу: исследование спроса, расчёт экономики, выбор предложения, подготовка способа продаж. Затем появляются задачи на привлечение клиентов, обработку обращений и повторные продажи. Для каждого этапа назначьте один ожидаемый результат и критерий готовности. «Настроить продвижение» звучит расплывчато, а «получить 30 целевых обращений при заданной стоимости заявки» можно проверить.

Полезно выделять главное ограничение недели. Если проекту не хватает обращений, дополнительные часы на оформление презентации не решат проблему. Если заявок достаточно, но мало оплат, приоритетом станут сценарий консультации, предложение и работа с возражениями. Для расстановки приоритетов можно использовать принцип Парето: сначала ищут небольшую группу действий, которая даёт основную часть результата.

Прогресс проверяют по расписанию, а не по настроению. Раз в неделю сравните плановые и фактические значения, запишите выполненные действия и назовите причину отклонения. Подойдёт простая таблица:

Показатель	План	Факт	Отклонение	Следующее решение
Новые обращения	40	28	−12	изменить канал привлечения
Встречи	16	14	−2	сократить время ответа
Оплаты	6	4	−2	проверить предложение и возражения

Корректировка плана не означает отказ от цели. Если исходные расчёты не подтвердились, сохраните конечный результат, но измените срок, бюджет, канал продаж или последовательность этапов. Когда меняется сама цель, зафиксируйте причину: появились новые данные, изменились обстоятельства или прежний результат больше не имеет ценности.

Мотивацию поддерживает видимый прогресс. Разделите работу на короткие циклы, отмечайте завершённые действия и связывайте каждую задачу с конечным показателем. Полезно заранее определить минимальный объём на сложную неделю: один звонок клиенту, тридцать минут обучения или проверка ключевых цифр. Такой минимум сохраняет ритм, а не требует прежней нагрузки при любом состоянии и графике.

Личные цели планируют по той же схеме, что и бизнес-задачи. Сначала определяется желаемое изменение, затем его цена в деньгах, времени и усилиях. Если предприниматель ставит цель увеличить доход, стоит сразу учесть последствия: дополнительные часы работы, нагрузку на семью, потребность в помощнике и время на восстановление. План считается рабочим, когда его можно выполнить в обычной неделе, а не только в период краткого подъёма.

Экспертный комментарий

Материал подготовлен практикующим специалистом по маркетингу

Михаил Каржин — Вебмастер, маркетолог, преподаватель и специалист по рекламным технологиям. Разрабатываю сайты, рекламные кампании и стратегии продвижения для бизнеса. Работаю с Яндекс Директ, SEO, контентом, аналитикой и комплексным интернет-маркетингом. Пишу полезные статьи и книги.

Преподаватель маркетинга. Специалист по рекламе. Разработка сайтов. Яндекс Директ

Получить консультацию

Консультация маркетолога Настройка Яндекс Директ Разработка сайтов