Главная / Прочие / Бизнес Хакеры: Руслан Татунашвили
Бизнес Хакеры: Руслан Татунашвили
Устраивайтесь поудобнее и давайте вместе посмотрим новый выпуск ток-шоу Олега Торбосова «Бизнес-Хакеры».
В этом выпуске не мало известный гость Руслан Татунашвили, основатель и руководитель компании Callbackhunter.
Руслан Татунашвили основал CallbackHunter, чтобы помочь компаниям быстрее связываться с посетителями сайта. Сервис предлагает человеку оставить номер телефона и получить обратный звонок. Для бизнеса это способ не терять часть потенциальных клиентов, которые готовы обсудить покупку, но не хотят искать контакты и звонить сами.
В основе продукта — виджет обратного звонка и инструменты для обработки обращений. Посетитель вводит номер, а компания получает контакт и может связаться с ним по телефону. Ценность такого решения зависит от того, что происходит после отправки заявки: насколько быстро менеджер отвечает, корректно ли выясняет запрос и фиксирует ли результат разговора. Сам по себе виджет не заменяет отдел продаж и не гарантирует сделку.
Бизнес-модель сервиса строится вокруг программного обеспечения для компаний. Клиенту важно не просто установить элемент на сайт, а регулярно получать доступ к функциональности, которая помогает собирать обращения и организовывать обратную связь. Для поставщика такой модели требуется поддерживать работу сервиса, обновлять продукт и помогать заказчикам подключать его к своим процессам. Платная подписка, если она используется, должна быть оправдана понятной пользой: например, экономией времени на обработке обращений или ростом числа состоявшихся разговоров.
По мере развития компании меняется и то, что клиент считает главным в продукте. На раннем этапе достаточно показать, что посетителю сайта можно предложить обратный звонок. Затем на первый план выходят удобство настройки, передача контактов сотрудникам, интеграции с другими системами и возможность оценивать, как обрабатываются обращения. Это сдвиг от отдельного виджета к рабочему инструменту для маркетинга и продаж. Конкретные этапы развития CallbackHunter и изменения состава команды требуют подтверждения по материалам компании; приписывать ей даты, показатели или новые направления без таких данных было бы неточно.
Для небольшого бизнеса ключевой вопрос — сколько заявок превращается в разговоры и продажи. Для компании с несколькими менеджерами важны распределение обращений и контроль сроков ответа. Поэтому позиционирование CallbackHunter может строиться вокруг сокращения разрыва между интересом посетителя и контактом с сотрудником, а не вокруг самого наличия кнопки на странице.
Здесь полезно различать посетителей сайта и лиды: заявка становится рабочим контактом только после того, как компания может связаться с человеком и понять его запрос. Подробнее термин разобран в статье о лидах в продажах. Такой подход помогает оценивать продукт по работе всего процесса: от первого обращения до следующего шага менеджера.
Как продавать дороже конкурентов
Высокую цену клиент принимает, когда понимает, какую задачу решает предложение и почему более дешёвый вариант не даст того же результата. Сравнение цен обычно начинается с перечня функций или объёма работ. Чтобы выйти из этого сравнения, продавцу нужно обсуждать последствия выбора: сроки, вероятность ошибки, нагрузку на сотрудников и затраты на исправление проблем.
Ценность предложения складывается из конкретных элементов. Это может быть скорость запуска, настройка под процессы заказчика, обучение команды, техническая поддержка или ответственность за измеримый этап работы. Называть их следует только в том случае, если компания действительно их предоставляет. Если клиенту важен быстрый ответ на обращения, например, продавец может объяснить, как устроено подключение, кто отвечает за настройки и как проверяется передача заявок менеджерам.
Перед переговорами стоит выяснить, по каким критериям заказчик выбирает поставщика. Одному важна цена запуска, другому — стоимость владения за год, третьему — риск простоев или объём ручной работы. Вопросы о текущем процессе помогают связать предложение с задачей клиента: сколько времени занимает обработка запроса, где возникают задержки, какие расходы появляются из-за ошибок. Без такой диагностики премиальная цена выглядит произвольной.
Демпингу не нужно отвечать автоматической скидкой. Сначала сравните состав предложений: включены ли запуск, сопровождение, обучение и дополнительные работы, одинаковы ли сроки и гарантии. Если бюджет заказчика ограничен, можно сократить объём, изменить срок или разделить проект на этапы. Цена при этом остаётся связанной с конкретным составом работ, а не становится предметом торга без условий.
На переговорах высокую стоимость объясняют через расчёт. Продавец показывает, из чего складывается цена, какие расходы заказчик несёт при текущем подходе и что именно изменится после покупки. Для этого нужны проверяемые данные самого клиента: время сотрудников, стоимость привлечения обращения, доля пропущенных запросов, расходы на повторную работу. Обещать определённый рост выручки без оснований не следует. Лучше обозначить, какие показатели можно контролировать и когда стороны проверят результат.
Если заказчик сравнивает только итоговые суммы, уточните, что входит в каждое предложение. Затем предложите выбор между вариантами с разным объёмом услуг и сроком поддержки. Так клиент сравнивает не дорогую и дешёвую цену в отрыве от условий, а разные уровни участия поставщика.
Премиальное позиционирование требует согласованности во всех точках контакта: описании услуги, коммерческом предложении, сроках ответа и работе после продажи. Если обещанная поддержка недоступна или границы ответственности неясны, высокая цена становится уязвимостью. О том, как выстроить систему привлечения и работы с клиентами, подробнее рассказано в материале про онлайн-продвижение бизнеса.
Система привлечения клиентов в компанию
Новые клиенты приходят из рекламы, поиска, рекомендаций, контента и повторных обращений. Канал выбирают не по числу заявок, а по тому, сколько из них становятся покупателями и во сколько обходится продажа. Для начала стоит разделить аудиторию на группы: кому нужен продукт, какую задачу он решает и что влияет на решение о покупке.
Для каждой группы формируют предложение и выбирают способ контакта. Например, поисковая реклама перехватывает спрос тех, кто уже ищет решение, а полезные материалы помогают привлечь людей, которые пока сравнивают варианты. ВКонтакте, Telegram и Дзен могут давать обращения через публикации, сообщества и рекламные размещения. При выборе площадок учитывают, где аудитория действительно ищет информацию, а не только размер охвата. Подробно о связке каналов можно прочитать в материале про онлайн-продвижение бизнеса.
До запуска кампании задают измеримую цель: например, количество квалифицированных заявок или стоимость привлечённого клиента. Для каждого обращения фиксируют источник, рекламное объявление, продукт и дату поступления. Метки в ссылках и единые правила заполнения CRM помогают сопоставить расходы с продажами, а не ограничиваться числом звонков и форм на сайте.
Маркетинг и продажи должны пользоваться общей системой оценки. Маркетолог отвечает за поток обращений и их соответствие заданным критериям, продавец — за своевременный контакт, выяснение задачи и следующий шаг. Если отдел продаж считает заявку нецелевой, он указывает причину в CRM: нет нужной потребности, не подходит бюджет, обращение дублируется или клиент не выходит на связь. По этим данным корректируют объявления, аудитории и саму форму заявки.
Лид — это потенциальный покупатель, с которым компания может начать диалог; критерии его качества зависят от продукта и цикла сделки. Их фиксируют заранее: например, подходящий сегмент, нужная задача, возможность связаться с человеком и приемлемый срок покупки. Разобраться в терминологии поможет материал о том, что такое лиды.
Повторяемый процесс строится как цикл: планирование бюджета, запуск ограниченного теста, сбор данных, оценка сделок и перераспределение средств. Кампании сравнивают по одинаковым периодам и с учётом времени, которое проходит от первого касания до оплаты. Если сделки долгие, ранние показатели — звонки и встречи — используют для диагностики, но окончательные выводы делают после созревания когорты клиентов.
Рабочую связку закрепляют в регламенте: кто запускает рекламу, кто проверяет обращения, в какой срок менеджер отвечает и какие статусы ставит в CRM. Еженедельно команда разбирает отклонения, а раз в месяц пересматривает бюджет и критерии квалификации. Так привлечение перестаёт зависеть от разовых решений: компания видит, какой канал даёт продажи, кому передавать заявку и что менять при снижении конверсии.
Как проверить эффективность отдела продаж
Выручка показывает итог, но не объясняет, почему он изменился. Чтобы оценить работу отдела, отслеживают путь сделки от поступления обращения до оплаты: число заявок, долю квалифицированных контактов, переходы между этапами, длительность цикла и причины отказов. Данные сравнивают за сопоставимые периоды и учитывают сезонность, средний чек и различия в продуктах.
Воронка должна отражать реальные действия покупателя, а не внутренние формальности. Этапами могут быть первичная обработка, установление контакта, выявление задачи, презентация решения, согласование условий и оплата. Для каждого перехода рассчитывают конверсию: число сделок, перешедших на следующий этап, делят на число сделок на предыдущем. Резкое падение показывает участок, который нужно проверить: качество заявок, аргументацию менеджера, цену или скорость ответа.
Показатель
Что помогает проверить
Время до первого ответа
Как быстро менеджер связывается с новым обращением
Доля обработанных заявок
Не остаются ли обращения без попытки контакта
Конверсия между этапами
На каком шаге теряются потенциальные покупатели
Длительность сделки
Где возникают задержки и сколько длится цикл продажи
Доля отказов по причинам
Какие возражения или несоответствия повторяются
Средний чек и валовая маржа
За счёт каких сделок формируется финансовый результат
Скорость обработки оценивают по времени от поступления заявки до первой содержательной попытки связаться с клиентом. Отдельно смотрят на обращения в рабочее и нерабочее время, повторные попытки и пропущенные звонки. Среднее значение может скрыть задержки, поэтому полезно сравнивать медиану и долю заявок, обработанных в установленный компанией срок.
Качество коммуникации проверяют по выборке звонков, переписок и заполненных карточек в CRM. Руководитель смотрит, выяснил ли менеджер потребность, уточнил ли ограничения, объяснил ли связь предложения с задачей клиента и договорился ли о конкретном следующем шаге. Оценка должна опираться на единый чек-лист, а не на личное впечатление руководителя. При проверке фиксируют наблюдаемое действие и его последствия для сделки.
Сотрудников сравнивают с учётом источников и сложности обращений. У одного менеджера могут быть входящие заявки с готовым спросом, у другого — длинные переговоры с корпоративными клиентами. Поэтому рядом с выручкой рассматривают конверсии, средний чек, маржу, срок закрытия и качество ведения CRM. Полезно анализировать динамику каждого сотрудника относительно его собственных прошлых результатов, а не строить рейтинг по одному месяцу.
Контроль организуют на нескольких уровнях. Ежедневно проверяют необработанные обращения и просроченные задачи, еженедельно — воронку и записи коммуникаций, ежемесячно — финансовые итоги и динамику показателей. Если конверсия снизилась, сначала находят этап и группу сделок, где возникло отклонение, затем проверяют конкретные звонки и обращения. После этого вводят одно изменение — например, обновляют сценарий квалификации — и смотрят, изменился ли показатель на сопоставимой выборке.
Результаты контроля превращают в план действий: обучение по выявленному навыку, корректировка распределения заявок или пересмотр правил квалификации. Для каждого изменения назначают ответственного и срок проверки. Такой порядок позволяет отличать проблему конкретного сотрудника от сбоя в рекламе, продукте или процессе обработки заявок.
Как мотивировать сильных сотрудников
Сильного специалиста удерживает сочетание денег, влияния на результат и возможности расти внутри компании. Одной премии хватает на короткий срок: если человек не видит смысла в задачах, не может принимать решения и не понимает перспектив, доход перестаёт компенсировать неудобства.
Финансовую часть мотивации лучше связывать с измеримым вкладом. Фиксированная зарплата отвечает за стабильность, а бонус — за достижение заранее определённых показателей. Условия премирования нужно обсуждать до начала периода: сотрудник должен знать, за какой результат он получит выплату, кто его фиксирует и в какие сроки начисляются деньги.
Цели формулируют через конкретный результат. «Увеличить продажи» — слишком расплывчатая задача, а «поднять конверсию из заявки в оплату с 18 до 23% за квартал» даёт понятную точку назначения. У каждого показателя должен быть владелец, срок и способ проверки. Если цель зависит от работы нескольких отделов, зоны ответственности распределяют заранее.
Самостоятельность начинается там, где руководитель перестаёт контролировать каждый шаг. Сотруднику можно передать решение по бюджету, выбору подрядчика, порядку работы с клиентами или изменению внутреннего процесса. При этом границы полномочий фиксируют: какую сумму можно согласовать без директора, какие риски требуют отдельного одобрения, в каких случаях нужно сразу сообщить о проблеме.
Обратная связь должна быть регулярной, а не появляться только после ошибки. На короткой встрече руководитель разбирает три вопроса: что получилось, что снизило результат и какое действие нужно изменить. Похвала работает лучше, когда связана с конкретным поведением, а замечание — когда сопровождается понятным способом исправления.
Не стоит превращать обратную связь в односторонний отчёт начальника. Сотруднику задают вопросы о перегрузке, качестве постановки задач и препятствиях со стороны других отделов. Иногда причина падения эффективности находится не в мотивации человека, а в противоречивых приоритетах, лишних согласованиях или нехватке данных.
Карьерный рост не всегда означает должность руководителя. Сильному сотруднику можно предложить роль эксперта, руководителя проекта, наставника или владельца отдельного направления. Для каждого варианта описывают требования: какие решения человек принимает, какой результат показывает и какие навыки развивает.
Полезно составить карту развития на несколько месяцев. В ней указывают текущий уровень, следующий профессиональный шаг, практические задачи и критерии готовности. Курс или конференция имеют смысл, если сотрудник применит полученные знания в рабочем проекте, а руководитель заранее определит ожидаемый результат.
Командные правила снижают количество скрытых конфликтов. В них закрепляют сроки ответа, формат постановки задач, порядок передачи дел, способ обсуждения ошибок и правила работы в нерабочее время. Если для одного человека допускается исключение, его причины объясняют команде, иначе остальные воспринимают систему как несправедливую.
Руководителю стоит регулярно проверять, совпадает ли обещанное с реальностью. Если сотруднику говорят о расширении полномочий, но продолжают согласовывать каждый шаг, доверие быстро снижается. Если бонус зависит от показателя, на который человек не влияет, схема мотивации начинает восприниматься как формальность.
Удержание сильных специалистов требует разговора до появления предложения от конкурента. На таких встречах обсуждают нагрузку, доход, интерес к задачам, отношения в команде и планы на ближайший период. Ответы фиксируют в виде конкретных решений: изменить приоритеты, пересмотреть зону ответственности, назначить наставника или согласовать новый уровень оплаты.
Как выбрать партнёра по бизнесу
Партнёра выбирают по способности вместе принимать сложные решения, а не по приятному общению и общему интересу к идее. До запуска проекта нужно проверить совпадение целей, отношение к риску, готовность вкладывать время и допустимый срок ожидания первых результатов.
Сначала каждый участник письменно отвечает на несколько вопросов: зачем ему этот бизнес, какой доход он считает достаточным, сколько часов готов работать, планирует ли продавать долю и что будет делать при убытках. Разницу в ответах обсуждают до регистрации компании. Иначе она проявится уже после первых финансовых или управленческих проблем.
Ценности проявляются в конкретных решениях. Один партнёр может ставить во главу угла быстрый рост, другой — сохранение контроля и осторожное расходование средств. Один готов отказывать клиенту при нарушении условий, другой принимает любой заказ ради выручки. Такие расхождения проверяют через разбор рабочих ситуаций, а не через общий разговор о доверии.
Роли распределяют по зонам ответственности. Один человек может отвечать за продукт и операционную работу, второй — за продажи и финансовое планирование. Для каждой зоны прописывают право принимать решения, ключевые показатели и порядок отчётности. Если два партнёра руководят одним процессом без последнего ответственного, споры становятся частью ежедневной работы.
Компетенции проверяют результатами. Нужно попросить показать проекты, цифры, рекомендации бывших заказчиков или коллег, документы о выполненных задачах. Для предполагаемого директора по продажам проводят тестовый период с конкретной целью, а для финансового партнёра предлагают разобрать бюджет и план движения денег. Разговоры о прошлом опыте без проверки дают мало информации.
Отдельно оценивают рабочий стиль. Как человек реагирует на плохие новости? Признаёт ли ошибку, если она влияет на деньги? Соблюдает ли договорённости без постоянного контроля? Небольшой совместный проект или подготовка запуска часто показывают эти качества точнее нескольких встреч.
Деньги обсуждают до появления первой выручки. В договорённостях указывают размер вложений, сроки внесения средств, доли, зарплаты, дивиденды и порядок компенсации расходов. Нужно заранее решить, считается ли работа вкладом в капитал и как оцениваются дополнительные вложения одного из партнёров.
Полезно разделить доход от работы и доход от владения. Зарплата компенсирует текущие обязанности, а дивиденды зависят от финансового результата и доли. Такая схема снижает споры, когда один партнёр работает полный день, а второй участвует в стратегических вопросах несколько часов в неделю.
Выход из бизнеса прописывают до его запуска. В документе указывают, кто может продать долю, как рассчитывается её стоимость, в какой срок проходит выплата и имеет ли второй партнёр преимущественное право выкупа. Также фиксируют порядок действий при болезни, потере интереса к проекту, нарушении обязанностей или переходе человека к конкуренту.
Для конфликтов задают отдельную процедуру. Сначала спор обсуждают участники с опорой на финансовые и операционные данные, затем привлекают независимого консультанта или медиатора. Если договориться не удалось, заранее определённый механизм голосования или выкупа не позволяет остановить работу компании на неопределённый срок.
Все ключевые условия закрепляют в корпоративном договоре и связанных документах. Устные обещания о долях, будущих выплатах и праве последнего слова быстро теряют точность, когда меняется размер бизнеса. Перед подписанием документы проверяют с юристом, который представляет интересы компании и каждого участника отдельно.
Экспертный комментарий
Материал подготовлен практикующим специалистом по маркетингу
Михаил Каржин — Вебмастер, маркетолог, преподаватель и специалист по рекламным технологиям. Разрабатываю сайты, рекламные кампании и стратегии продвижения для бизнеса. Работаю с Яндекс Директ, SEO, контентом, аналитикой и комплексным интернет-маркетингом. Пишу полезные статьи и книги.
Преподаватель маркетинга. Специалист по рекламе. Разработка сайтов. Яндекс Директ
